弊社サービスの特徴

弊社サービスの領域

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サービスの強み

「レアリゼ・メソッド」により、「意識変革」を起こします。 個人の意識を変えることで、組織を変革します。

サービスの強み

なぜ、学んだはずのことが実践出来ないのか

現代は情報が溢れています。多くのビジネスパーソンは多くの情報を手にしています。 既に多くの研修も受けてきました。多くのことを知っているのです。 しかし、残念ながら「知っていること」と「やっていること」は違うのです。

なぜ、学んだはずのことが実践出来ないのか

しかし、人は「知っている」と「やっているつもり」になります。このままだと、自分を修正しませんので、解決は出来ません。必要なことは「無知の知」です。 「無知の知」状態に導くために、レアリゼ・メソッドが必要になるのです。

意識を変えることはOSを変えること

意識を変えることはOSを変えること

PCに最新のアプリケーションを入れても、旧いOSでは動きません。 OS自体をバージョンUPすることが必要です。 これをヒューマンスキルの分野に当てはめても同じことが言えます。 ここで言うアプリケーションは具体的なスキルやテクニックを、OSは、人間観・世界観・価値観・哲学を指します。

多くの人や組織は、新しいアプリケーションの導入には熱心ですが、自分や自組織のOSを見直しバージョンUPしようとしないのです。 アプリケーションとOSに矛盾があれば、うまくは機能はしません。 だから、多大な投資をした研修やツールが、現場では使われないのです。 レアリゼでは、OSをバージョンUPしながら、適切なアプリケーションをインストールし、行動変容が起きるように支援します。 もちろんOS(人間観・世界観・価値観・哲学)を変えるということは、「意識」を変えることであり、簡単ではありません。そのために、レアリゼ・メソッドを活用するのです。

レアリゼ・メソッド

レアリゼ・メソッド

心理学や脳機能などをベースに体系化した『人の行動のメカニズム』に則った全体設計、コンテンツ、ファシリテーションによって、限られた時間の中で、効果的に「意識変革」を起こしていきます。 いくら、正しい理論や知識を教えても、「意識変革」は起きません。「意識変革」とは、気づきであり、発見や納得の結果、起きるものなのです。 気づき、発見、納得が起き、「意識変革」に至るためのレアリゼメソッドの一部を紹介します。(詳細は、代表真田の『研修講師養成講座』をご覧下さい。)

    • メソッド1「教わる場」でなく、「研究の場」を提供する

      教えないので、レアリゼのワークショップには講師はいません。 その代わり、ラーニング・ファシリテーターやコーチが、より良い「研究の場」を支援します。

    • メソッド2経験学習で「気づき」「発見」を積み重ねる

      正解や結論は伝えずに、まず「体験」から始めてもらいます。そこでの「気づき」を「振り返り」ます。ここで得た教訓を「一般化」します。この教訓は自分で発見したものですから、自分でも否定出来ないのです。だから実行することを深くコミット出来ます。

      職場での実践と振返りを大切にします。 「気づき」は一瞬で起きることがありますが、行動変容が定着するまでには時間がかかります。継続学習の中で、「気づき」が深まり、確信に変わり「意識変革」と行動定着が完成します。

    • メソッド3普段と違う視点で考える場を提供する

      ■疑似体験

      「学習と成長のサイクル」は、「体験」から始めます。 しかし、「実務体験」を振り返るという流れは、人によっては防衛反応を引き出します。 ですから、一見実務と何も関係ない「疑似体験」から始めることが効果的です。 「疑似体験」は、身体を使ったワークや、テーブル上のワークなど様々あります。

      ■強烈な気づきを生む『体感ワーク』

      疑似体験の中でも、最も強烈なインパクトと気づきを生むのが『体感ワーク』です。 世間一般のいわゆる「アクティビティ」とは全く違うものです。「アクティビティ」は、楽しいことが基本です。結果、得られる学びは、達成感、チームワークの大切さ、リーダーシップの必要性のような漠然とした一般的な気づきです。後に残るのは、「楽しかったね」という思い出です。 『体感ワーク』は、楽しくありません。むしろ不快な体験です。何故なら人は不快な時にこそ、「何故、こうしないのか?」「もっと、こうすべきだ!」と強い問題意識を持つのです。

      ■実務への落とし込み

      アナロジー的思考の変換

      実務とは一見何も関係なさそうな『体感ワーク』では、気兼ねなく素直に本音で語ることが出来ます。だから「気づき」も早いのです。そして、「学習と成長のサイクル」に従って議論していくうちに、『体感ワーク』に内包されている構造や法則を自分たちで発見します。 さらに議論が進むと、自分たちのビジネスにも同じ構造や法則が内包されていることに気づきます。 何も強制することなく、説教することなく、自然な形で気づきが起き、実行しようとコミットします。「学習と成長のサイクル」によって、このようなアナロジ―的な思考の転換が起きるのです。

      ■事例

      自分とは違う立場の様々な事例(自分とは違う境遇、考え方、論理で生きている他人。 自分とは違う業界の組織事例など)であれば固定観念に縛られず自由に議論したり考えることが出来ます。それを活用してアナロジー的思考の転換を図るのです。 アナロジー的思考転換を起こすには、実務から極力遠い題材が効果的です。

      ■緻密に設計された「問い」

      『体感ワーク』や『事例』から、「気づき」が起き、アナロジー的思考の転換が起きるのは、偶然ではありません。「人の行動のメカニズム」に基づき緻密に設計された「問い」があるから、起きるのです。

      ■普段と違う視点でモノゴトを考察する

      普段と同じ視点で議論しても、同じ結論にしかなりません。 心理学・脳機能・人類学など普段触れてないフレームでモノゴトを見た時に、違った景色に見えるのです。その結果、気づきが起きるのです。

      ■対話で気づきを起こす

      人は、話す時に脳が活性化します。話ながら気づきやアイディアが生まれるのです。 先生の講義を黙って聞いていても気づきは起きません。だから、ワークショップでは、話す時間を十分に確保することが重要です。説明する前に、まず話してもらうのです。 受講者同士の対話には、他人から学ぶ効果もあります。 ・他人の経験から学ぶ。

    • メソッド4相互作用で組織を変える

      組織は残念ながら一斉に変わる訳ではありません。意識変革のスピードにも個人差があるからです。先に変わった人に影響されて、他の人も変わっていくのです。どういう順番でどういう人たちにアプローチするか。影響を及ぼし合うために組織内でどういう接点を作るか。どういうコミュニケーションを取るように仕掛けるのか。相互作用が起きるように全体を設計していきます。

      各人の意識変革の結果が、組織として求めているものと一致するかが重要です。もし、それが自分勝手なものだったり、組織の方向性と違ったものであれば、意味がありません。 強制されず、自分たちで自主的にあるべき姿を考えた結果が、あくまで自分(たち)で考えて出した結論としての意識やその行動が、結果的に組織の方向性やメッセージと合致していた。この状態を『人の行動のメカニズム』に則った全体設計、コンテンツ、ファシリテーションによって実現します。

      ■リーダーシップ教育を中心にした教育体系

      アナロジー的思考の変換

      日本は、今大変厳しい状況に置かれています。こうなると「白馬に乗った王子様ならぬ救世主」を求めがちですが、それは現実的でなく、それでは解決しません。 誰かに期待するということは、当事者であることの放棄です。 私たち一人ひとりが、主体性を発揮し、知恵を絞りだし、協力して、困難を乗り越える必要があります。リーダーシップの第一段階は、自らコトを起こすことです。階層や立場に関係なく、全員がリーダーシップを発揮する必要があります。