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野村證券株式会社 様

2013年6月17日 月曜日

野村證券株式会社様

人材開発部
部長 関 則昭氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

日本を代表する証券会社として、個人投資家向けの長期にわたる資産形成のサービスや、企業向けに資産運用・資金調達など企業価値向上などのサービスを提供している。

導入背景 実施プログラム

近年における予測困難な市場環境やITの発達により、顧客が証券会社に対して求める付加価値の形態は大きく変化を遂げ、単なる情報提供に留まらず、顧客の事情や状況をより理解し、より独自性のあるアイディアで高い満足度を得られる提案を求められるようになった。
そのためには、顧客ニーズを最もよく把握している最前線の現場の声に耳を傾けることが重要であり、組織におけるコミュニケーションをトップダウン型からボトムアップ型に変革し、特にマネジメント層においては、チームで協働する意識を醸成することができるリーダーシップを身につけることが求められていた。

リーダーシップ・プログラム
対象者
全国の支店長および支店の次席クラス

マネージャー層が自分で考えなくなっている

今回、なぜ支店長クラスの方々に研修を実施されようとお考えになったのでしょうか。
実は、弊社は今までマネージャー層の研修というのはほとんどやっていませんでした。開催するとしても、どうしたら数字が上がるかという単発のスキル研修が主でした。研修の体系が大枠しかなく、どちらかというと経営層や部門からの要請、時代の流行などによって、切り貼りするような形で研修を実施していました。
だから、お金をかけている割には単発で終わってしまって、その瞬間は良い研修を受けたと受講生が思っても、現場に戻ったら学んだことが全部消えているわけです。なんのために研修をやるのか、目的や継続性がないと、現場の実務とも結びつかないし、ほとんど何も残りません。
一方で、当社の社長も言っていますが、いつの頃からか部長クラスや支店長を含めたマネージャー層が自分で考えずに、言われたことをただやるだけになってしまっている、という問題意識が前々からありました。その原因は、考える余裕がない、業務範囲が広がっているということ以上に、「考える必要がない組織構造」である、ということがあると思います。トップダウンで上から降りてくる指示通りにやることで評価される構図ができてしまっている。だから下から上を見ていかざるをえない。そうした構図は昔からありますが、それが次第に加速していったんですね。それは長らく同じ人間が経営している体制であったために、経営層の意向に全部合わせていくようになっていったことが大きな要因だと思います。こうしたら上の人間が喜ぶ、評価される、というのが見えてきたために、お客様ではなく、トップの方を見て仕事をするようになってしまう傾向にありました。

世の中の変化に対応しきれていない

マネージャー層の方も、部下に対してはトップダウンなのでしょうか?
特に営業のたたき上げみたいな人間というのは、俺の言うとおりにやればいいんだ、と一方的に下の人間に指示をしています。なんとか自分の言うとおりに変えようとか、俺の言うとおりにやればお前はこうなる、というように。でも実際はそう上手くいかないわけです。そういったマネージャーというのは、そういう環境の中で、そういう教育を受けてきたんですね。今までは、自分がやってきたことを教えれば、それだけで部下が育っていく環境でした。だから、彼らはリーダーシップであったり、マネージャーとしてマネジメントをどうやっていくかという研修は受けてこなかったのです。
しかし、それでは今の世の中の変化に対応しきれない。今までは単純な成功体験を一子相伝で職人が伝えていくようなものでしたが、今はそうではなくなってきているのです。
さらに、他の支店とは競争相手であるため、そういった悩みを共有するというカルチャーもありませんでした。上手くやっているのを真似しようというカルチャーはありますが、それはあくまでも戦略とか戦術など、スキルのところに集約しているんですよね。どうやって数字を上げたか、今月の成果はすごいねという話はありますが、組織が変わったよとか、こうやって下の人たちとコミュニケーションとっているよという会話はほぼ皆無なわけです。
そうなってしまうのは、評価の基準が数字だからです。自分の評価、支店の評価、すべてが数字。もちろん、人のマネジメントをうまくすることによって結果的に数字に結びつくという視点はあるにはあるのですが、結局その分析まではできていません。例えば、数字ができている人はなぜできているのか、そこには必ず理由があるわけです。本当に分析していけば、単に商品戦略だけではなく、下で働く人間がやる気になっている等、もっと違う要因があるかもしれない。けれども、そこにはなかなか意識が向かないのが今までだったのです。

自分が変わって、巻き込んでいく

そうした問題意識から、どのようにして今回の研修に行き着いたのでしょうか。
人事部としては、問題を解決するために、まずは現場から変えていくことにしました。現場から変えていくにはどうしたらいいかと考えて、現場のトップの支店長を対象にすることにしました。ただ、支店長に変われといっても一人では孤立無援になってしまいます。そこで、支店長をサポートして、実務的に一緒になって動いてくれる人間が必要だと考えました。だから、第1段階は支店長や部店長、第2段階はその下にいる次席クラスを対象にしようと決めました。
そしてその研修も、例えば自分たちでこういう研修をやろうといって、研修屋としてプログラムをつくったり、ベンダーさんにお願いするだけなら、誰でもできる作業です。そうではなくて、今何が必要で、それをどう伝えて、それによって現場がどう変革していくのか。どういうふうに継続していくことによって、どう変化していくか、ということに最後まで責任を持ってやっていく、それをしっかり作り込みしていこうという考えを根底に持って研修に臨んでいます。
今回は特に、スキルを教え込んだり、その場限りのいい話を聞かせるのではなく、受講者たちが現場で主体的に動いていくような関係を作って残していく、そういう研修の形を作りたいと思いました。別に今回だけではなく、すべての研修について言えることですが、人事部みんなの共通の認識として、そういう想いはあると思いますね。
その認識のもとに、今回の研修の5日間のプログラムは、根っこの部分である本質的なコンセプトは「自分が変わって周りを巻き込んでいく」というところでした。

自ら考えて、動き始めた支店長たち

研修を実施して、受講者の反応はいかがでしたか?
今回のリーダーシップ研修では、目から鱗という人も多かったのではないでしょうか。今までの研修では、いかに部下に注文を取らせるか、戦場で敵地を落とすための武器とその使い方を教わるような研修であったわけです。それが今回の研修は、兵法を学ぶようなリーダーシップの研修で、受講者の多くは研修の始めの段階では自分の求めているものとギャップがあって、こんなのは無駄だ、と思っていたと思います。ところがプログラムが進行していくうちに、だんだんと気づきが起きていって、こういうことが必要なんだ、こう考えるんだ、と分かっていきました。だから研修の終わり頃には、なるほど、自分が変わっていかなきゃいけないな、とか、周りをどういうふうに巻き込んでいくか、そのために自分がどう関わっていこうか、どういう役割を果たしていくのか、というのを考えて動き始めるんですね。
 

私も本当に驚いたのが、休日にたまたま当社で経営しているゴルフ場に行ったときに、研修を受けたあるクラスの支店長達が来ていたんです。何をしているのかと尋ねると、実は支店長研修を受けたメンバーでミーティングをするために集まっているんです、と教えてくれました。ゴルフでコースを周った後に、パーティルームで発表会をするとのことでした。休日を利用して全国から支店長たちが集まっての遊びと実務を兼ねた集まりで、1クラスのほとんどがいたと思います。このゴルフの例は特別かもしれませんが、他のクラスでもメールや電話で情報交換などのやり取りもあると聞いていますね。

次の100年に向けた基盤づくり

研修を踏まえて、今後の方向性を教えて頂けますか。

今、私たちの会社は、様々な意味で曲がり角に立っています。あと十数年たつと、節目の100周年を迎えるのですが、そこから衰退するのか、消えて無くなってしまうのか、次のステージに行くのか、という意味で、この10年ぐらいは非常に大事な時期になっています。ここで次のステージに行くために、次の100年に向けた基盤を今からしっかりと築き上げるということです。基盤というのは、単に事業の仕組みだけではなくて、人についても当てはまります。特に人づくりは1年や2年で出来るわけではないので、この10年ぐらいかけて、次の当社の100年を支える人材をつくることに取り組んでいます。

かつては、同じ金融でありながら、規模でも社会的地位でも勝てなかった「銀行」を超えていくんだ、という想いがあり、いつかいい会社になっていくんだ、という志がありました。今では時代が変わって、金融業界という一括りの中では良い会社に位置付けられるようになりました。しかし、そのせいでかえって志やハングリーさみたいなものが、いつの間にか失われてきて、そこに慢心やおごりが出てきてしまったというのもあります。
  だからこそ、自分の会社の生い立ちや歴史、どういう思いで先人がこの会社を創ってきたかということを全員で共有するなど、原点回帰にあらためて取り組んでいます。当社そのものが変わっていく中で、ここから新たなものを創り上げていく10年になるでしょうね。そして当社を創っていくという意味で「人をつくる」ということが最も大切なことだと考えています。

リーダーシップ研修(4日間)

研修の目的
成熟化、多様化された市場においてお客様のニーズや情報が細分化し、スピード感が必要とされる中、
自身を見つめなおすことで、お客様やメンバーへの関わり方を振り返り、それらをもとに自社の理念や
価値観について考える。

株式会社ぐるなび 様

2012年9月6日 木曜日

株式会社ぐるなび様

原理原則を学ぶことで、より自信をもった日々のマネジメントを 新任リーダーへの組織からの支援

執行役員
管理本部 人事部門長
田中 潤 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

インターネットによる飲食店検索サイト「ぐるなび」の運営に加え、「飲食店のサポーター」「食のトータルサイト」の2軸の立場から、日本の食文化を守り育てるために、飲食店・サイトユーザーに幅広いサービスを展開している。

導入背景 実施プログラム

組織が拡大していく中で、それまで未着手であった人材育成体系の整備に取り掛かることとなった。中途入社社員が大半を占めることもあり、各自がそれまでの経験を活かし、リーダーとして職場運営をすることはできていたが、どうしても自己流のマネジメントに偏る面もあった。
そこで、組織としてマネジメントを支援し、機軸となる考え方を学ぶ機会を提供するために、新任リーダー向けの研修の導入を決定した。

モチベーショナルマネジメント・プログラム

対象者

新任リーダー層(初めてメンバーを持つ社員)

人材育成体系の整備の中で

研修を導入した背景をお聞かせください。
私たちの会社では、以前には新入社員の研修以外には、いわゆる階層別研修を実施しておらず、レアリゼと出会ったのはちょうど社内で人材育成体系を整備している頃でした。従業員サーベイの結果からも新任リーダー層がマネジメントに対する不安を感じていることがわかり、初めてメンバーを持つリーダーに対して何かしたい、何を提供するのがいいだろうかと考えていました。
レアリゼを選んでいただく過程で、色々と不安点もあったかと思いますが、導入の決め手は何だったのでしょうか?

研修ベンダーを選ぶときの決め手は、一つだけではありません。導入時の担当の方とは何度もディスカッションをしました。そんな中で不安材料・懸念材料を一つ一つ潰していってくださったことは大きいですね。多忙なリーダー層に貴重な時間を割いてもらうわけですから、当然何かを持ち帰って欲しいわけです。
 検討の中で最後に問題になったことの一つに、研修講師の選定があります。当社はこれについては常に強くこだわりを持ちました。どんなにコンテンツが良くてもそれを伝える講師が会社にフィットしていないと効果が出ませんので、一度講師をしているところを見てみないと決めないというスタンスをとっていました。レアリゼとのケースでは、時間の都合もあり、そんな機会を作ることができなかったのですが、候補になっている講師が担当している研修のDVDをお持ちいただくなど、商談の中で研修のイメージが掴めるだけの納得感を得ることができました。杓子定規な対応をせず、やれることはとにかく汗をかくという導入時の担当の方との信頼関係は大きかったですね。

マネジメントの原理原則を

研修のプログラムについては、どう思われましたか?
最初にお話を聞いたときに、レアリゼのコンテンツのベースになっている考え方自体が、当社の風土やリーダーとなる人に実にフィットするのではないかと思いました。今までメンバーを持ったことのない社員が初めてメンバーを持ったときに、何を分かっていれば彼らの武器になるのか、やはり何か少しでも原理原則的な考え方を学び、身に付けていることは大きいのではないかと考えました。

当社の場合、新任リーダーとなる時期は、20代半ばから30代前半までと比較的若く、大半が中途入社です。ここまで自分自身の努力で一生懸命に道を切り開いて今の立場になっている人が多いわけです。メンバーへの指導も、それぞれ自己流でやってきているのですが、もちろん100パーセント自信があるわけではありません。

ですから、新任リーダーになったタイミングで「人の行動やモチベーションには原理原則がある」とか「こういうやり方をすると、人はこういうふうに動くものだ」といったことを体得すると、日常のマネジメントをするにあたっての安心感や指針になり、それがすごくプラスになるのではないかと思いました。しかし、そのようなことは座学で学んでは絶対に身につきません。レアリゼの研修には適度にワーク、ディスカッションが盛り込まれており、気づきの中で学ぶスタイルもいいと感じました。

共通言語を持つ

研修をご覧になった印象はいかがでしたでしょうか。
講師は期待通りでした。担当者とこだわって、ああだこうだと準備を進めた甲斐があったと思います。グループワークやディスカッションと講師のレクチャーとのバランスや、プログラムの展開も期待どおりでしたし、講師が受講生の反応を見ながら動いていただいてる感じもよかったです。そうした安定感は非常に感じられました。

また、この研修では、メンバーのモチベーションについてだけでなく、リーダー自身のモチベーションについても言及しています。これが非常に大事です。何よりもリーダー自身が元気でないと部下を元気にできるはずがありません。そんな考え方が織り込まれているのも、プレイングマネージャーとしての彼らには、腹落ちしやすいのだと思います。

研修の効果はいかがでしょうか。
当社の大半の社員は中途採用です。前職で様々なことをそれぞれが学んできたとは思いますが、共通の軸がないまま自己流でマネジメントをやってきた、というのが実情でした。そういう人たちが、新しくメンバーを持つというステージにおいて共通の考え方を学び、再び現場に戻っていくので、参加者同士が共通言語を持つことにもなりますし、ある年数を経る中で、それが何らかの効果となって現れてきてくれるのではと期待しています。

この研修を導入してからの2年間だけでも、社員数はさらに増えて業務も多様性を増し、新しい取り組みも随分増えてきています。そんな中で研修を受けた新任リーダー達が果たしてくれている役割には極めて大きいものがあります。引き続き彼らを支援することも、レアリゼと一緒に考えていかなければいけないテーマです。研修は終わってからが勝負ですよね。

 

 

ディスカッション・パートナーとして

今後、レアリゼに期待することはどのようなことですか。
われわれの良きディスカッション・パートナーとして機能していただけると嬉しいと思います。当社を理解して専門的見地から一緒に当社の未来を議論していただく、それがディスカッション・パートナーです。レアリゼの方から「3年前に比べて、御社はこのように変わっていますね。このような点を考えていかないと問題が発生してくるのではないでしょうか」、「御社は変わっていないけれど、世の中はこのように変わってきていますよ。このままでは競争に勝てない時期がくるかもしれません」というような厳しい意見をぜひ投げかけていただきたいと思います。甘い言葉で受注をとりにくるのではなく、厳しい指摘もしつつ一緒に作り上げる、より一層「メタな視点」を入れていただいて議論することで、必要なことが見えることもあるし、新しいものも生まれると思います。

 

実施プログラム

研修名 新任上司研修
研修の目的 ・メンバーのモチベーションや能力を効果的に引き出すための考え方や関わり方を習得する
・組織で基本となる「信頼関係構築」の重要性を認識し、より職場が活性化するための方法を学ぶ

~受講者のアンケートより~

  • 組織マネジメントについて、入口が見えた気がした。何をするべきか、何ができるのか、すぐにできる事やるべき事が見えてきた。
  • 内容が明確且つとても腑に落ちるもので、今日から実践したいものばかりでした。絵空事でなく具体的にイメージが湧きました。
  • 人とのコミュニケーションに関して、課題を持っていたので、その解決法を見つけられたので満足できました。
  • 部下一人一人の特性をもっと深く理解して、特性に合わせたアプローチを心がけていきたい。

株式会社りそな銀行 ひょうご地域様

2012年7月17日 火曜日

株式会社りそな銀行 ひょうご地域様

ひょうご地域CEO
藤原 利住 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

金融持株会社りそなホールディングスの傘下にある金融グループの1つ。グループ各銀行がそれぞれの地域特性に応じた地域密着型の営業を行い、質の高い金融サービスを提供している。

導入背景 実施プログラム
  1. 銀行運営が地域密着型に変わったことで、現場の力や発想を大切にするために現場の活性化・組織力の向上を目指し、
    モチベーションの高い自律型人材の育成に力を入れることになった。
    従業員意識調査の結果、仕事への満足度が低かったマネージャー層に対して研修を実施することになった。
リフレクティブ・アクションラーニング
対象者
マネージャー 約60名
目的
モチベーションのメカニズムを学び、自分自身や部下のやりがい向上に結びつける

現場の活性力・組織力の向上のための自律型人材の育成

プログラム実施の背景をお聞かせ下さい。
従来の銀行では、昔の大蔵省の行政の下で仕事を与えられて、銀行本部からも「こうしなさい」と言われて、その通りに各支店が動いてきました。しかし、そういう金融行政は既に崩壊し、また、りそな銀行は地域運営という形に変わりました。 そのため、我々は『ひょうご地域』として成果を出すことを目標に、金融サービス業として、『現場での力・現場での発想』を大切にしようという方向に変わってきております。このような背景で、現場の活性化・組織力の向上を目指し、モチベーションの高い自律型人材の育成に力を入れていくこととなりました。 このプログラムを導入したそもそものねらいは、昨年実施した意識調査の中で、仕事への満足度の低かったマネージャー層に対して、継続的な研修を実施することになりました。

受けてみると非常に良かったという声が聞こえてきた

当日の受講生の様子はいかがでしたか。
皆、研修を受けに行く前はおっくうで嫌なものなんですよね。ですが、受けてみると非常に良かったという声が聞こえてきました。

今までの銀行の研修は、講師から一方的に話を聞くだけの、いまひとつ満足できないものが多かったんです。それに対して、レアリゼの研修は理論を説明してもらうだけではなく、まずはゲームで体感をしてもらう。どういう時にモチベーションが上がるのかを自分で感じてもらう。

そうやって、深い理解をしてもらって、後はそれぞれの問題点を、具体的に話し合いをして解決していくというパターンで組み立てられているので、非常にわかりやすく、結構盛り上がっていたように感じました。

現場で活かしていく中で、自分も相手も変わってくる

プログラム実施の感想を教えてください。
半年間の継続研修で、学びを自分の職場で実践していくというのが良いですよね。その中で、学んだ理論への理解が深まっていく。研修だけを受けて、「良い研修だった」で終わっても全然効果がありませんので。学びの実践といっても、必ずしも次元の高いものである必要はなく、始めやすいものから始めていく。

こうして、現場で活かしていく中で、自分も変わり、相手も変わってくる。そしてそこに、喜びを見出してもらえる、実感してもらえるというのが、一番良いんでしょうね。

自ら気づき、考え、行動する。研修後に変化が現れてきた

実施後にどのような変化がありましたか。
りそな銀行にはブランドスローガンというものがあります。『自ら気づき、考え、行動する』これが、研修を受けることによって実際に現れてきました。

具体的には、各支店が、自分達で店作りをするという方向に少しずつ変わってきたんですね。朝、シャッターを開けて、お客さんを受け入れて、終了時間に店を閉めて…という日々の業務の中で、その間に店頭で何が出来るのかということを皆、色々と考え出しました。

「待ち時間を減らすにはどうしたら良いか。」「待ち時間を感じさせないために、季節のものを展示する。」「取引先の商品の展示をする。」地域密着を目的に、「幼稚園児や小学生を集めた勉強会をする。」「店頭でコンサートをする。」等々、それぞれの支店が独自の取り組みをやりだしたというのも、この研修の1つの大きな成果だと思うんですよね。

今までは、支店長や本部から、「こういう風にやりなさい」と指示されたことしかやってこなかった。いわゆる、受身の仕事です。ところが、主体的に「今までにない銀行をつくろう」ということを自分達が考えて取り組んだことで、達成感や満足感を、社員が感じ出した。

兵庫県下で、スタッフも含め約700名の社員がおりますが、全員がそれを感じてくれると良いですよね。まだ、半分くらいしかいっていないと思いますけどね。

お互いに良いものは出し合い、相乗効果で良くしていく

地域全体の経営という観点で、研修がどのように役立ちましたか。
今までは、例えば隣の支店同士でも競争意識を持っており、お互いに手の内を明かさない。おいしい情報もお互いに出さない。そういうところがありました。

今回の研修でも、初日に集まったときには、同じ『ひょうご地域』のマネージャーどうしであるにも関わらず、みんなバラバラだったんです。それが、いろいろな話をしたり、情報交換をしたりすることによって、共感が生まれてきました。体感ゲームでも、やはり気持ちを1つにしてやらないとうまくいかないですよね。ですから、コミュニケーションや、互いに協力するチームワーク、こういうものが生まれてくる。

我々の地域運営に大事なところというのは、ここなんですよね。『ひょうご地域』の17支店が集まったら、「競争ではなく、お互いに良いものは出し合って、成功体験をどんどん横に広げていって、お互いに相乗効果で良くしていきましょう。」これが非常に大切なところなんです。そして、そういうものが、今回の研修を通じて、地域全体で出来上がってきているように感じています。

実施プログラム

研修の目的
“支店の活性化”
①マネージャー自身のモチベーションアップ
②部下のやる気と協力を引き出すマネジメントを身につける
③支店内を活性化させるコミュニケーション活動を展開し、働きがいのある支店をつくる

~受講者のアンケートより~

  • 部下との関わりにおいて変えられるものと変えられないものの見極めが分かった。
  • 部下に対する接し方が変わり、色々な情報を耳にすることが多くなった。
  • 日々のマネジメントの中で、研修で印象に残ったポイントを意識しながら行動していきたい。

株式会社乃村工藝社 様

2012年7月17日 火曜日

株式会社乃村工藝社様

株式会社乃村工藝社

人事・総務本部人事部人事企画2課
課長  竹中 久恭 氏 (写真右)
チーフ 高橋 寿佳 氏 (写真左)

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

集客環境づくりの調査・コンサルティング、企画・デザイン、設計、制作施工、ならびに各種施設・イベントの活性化、運営管理

導入背景 実施プログラム
  1. 中期経営計画の実現 ⇒管理職のリーダーシップ強化が必須
  2. 社員意識調査 ⇒個の力だけでなく、組織全体の底上げが必須
  3. ノムラキャリアデザインプランによる人材開発
  4. ⇒管理職層の事業戦略と組織運営のコンピテンシーが求められる
エンパワーマネジメント研修
対象者
部長層・課長層
目的
リーダーシップの強化
タイムマネジメントの強化

組織力の底上げ

管理職層のマネジメント研修導入に至った背景は?
ノムラキャリアデザインプランというものを昨年からスタートさせており、これはコンピテンシーに基づいたキャリア開発と適材適所の人員配置を行うことを目指しています。このプランの中で管理職層に求められるコンピテンシーとして、事業戦略と組織運営があり、そこの強化が必要であるということ、そして当社の中期経営計画実行に向け、管理職のリーダーシップ強化が欠かせない、ということがありました。またこれからは個々の能力だけではなく、組織全体としての底上げが必要であるという点から、管理職層のマネジメント研修導入に至りました。

「1」対「多」、「1」対「組織」のコミュニケーション力

今回の研修において外せない要素は?
やはりコミュニケーション力の活性化です。
管理職の方に、具体的にコミュニケーションのどういう部分を期待されて、レアリゼの研修に行き着いたのですか?
会社が大きくなると、上の考えや戦略というものが、なかなか下に浸透しづらい。現場を大切にしつつ、会社として統制を取っていくために、上からの方針や方向性を上手く伝え、リンクさせなければいけない、というのが管理職の役割です。
しかし、その点においては人によって非常にムラがありましたので、そこを活性化させる必要がありました。
 当初コーチング研修というものを主軸に探していたのですが、コーチングというのはあくまで1対1でのコミュニケー
ションの活性化であり、組織活性化や管理者に必要な「1」対「多」や「1」対「組織」というコミュニケーション活性化を満たすプログラムが必要でした。

OS部分の変化

根本的に変えなければいけない部分が、アプリケーションではなくOS の部分だ、ということがありました。今回は、多数の部下をどのようにモチベートするのか、働かせていくのかというテーマですから、それにはコーチングだけではないだろうと考えました。OS の部分である振る舞い、心得、心の持ち方だったり、行動基準というレベルまで落とし込んでいく手法というのは、アプリケーションに過ぎないコミュニケーション手法では無理だと思いました。

体験プログラムでの確信

私達のプログラムをご信頼いただいた1 番大きなポイントは何ですか?
体験プログラムを受けさせていただいたことですね。それに尽きると思います。
私たちは研修を実施する側なので、目的や視点としても主観というよりは客観的な見方をしながら参加するのですが、両方の視点から見て、これはいけそうだと感じたことと、弊社の今抱えている問題にフィットする、と納得できたことですね。
プログラムに納得されたと言っても、結果が出る100% の保証はなく、そんな中で研修料金を投入し実施するにあたっての不安点はありませんでしたか?
理論がしっかりしていました。そして職場で実際におこなう部下とのコミュニケーションを再確認してみると、「行動と理論」が紐づき体系づけて理解できると実感できました。
これならば自信を持って管理職に薦めることができる、きっと満足度の高い研修プログラムとして価値を提供できる内容だと思いました。
研修ご担当として、この研修を導入するにあたり苦労した点はありましたか?
強いリーダーシップが必要とされているこの時代に、エンパワーマネジメントでは甘いのではないか、と経営層から言われる危惧があったので、なぜエンパワーマネジメントが求められるのかを説明することに配慮しました。 顧客や生活者のニーズが多様化する時代に、その最前線で活躍する人材が取ってくる情報を経営に反映させるためには、「人を思いやる」「人の心に配慮する」というエンパワーマネジメントが大切なんだ、と経営層に伝えることに気を配りました。

行動変容させたい

今回の研修の全体構成ですが、2 日間研修と、1 か月後の1 日フォロー研修というものを設けて、そして人事面談という流れでしたが、1 か月後のフォロー研修と人事面談の狙いはどこにありましたか?
2 日間の研修では意識づけまではできると思いますが、今回は行動変容まで持っていきたい、という思いがありました。1 ヶ月前の研修を振り返り、実際に自分が計画通りに行動ができているのか、できていなければ、再度目標設定をし、新たな行動目標で行動していくというPDCA サイクルを回していくようにするには、フォロー研修はベストだったのではないかと思っています。
 人事面談もその後1ヵ月程経ってから行っています。個別面談をしながら、出来ているレベル、出来ていないレベルを聞き出し、また行動を促していくという、2段階のフォローを入れました。やはり行動変容につなげるためには、継続的な支援という今回のこのやり方が良かったのではないかと思っています。
研修に参加する価値を、どのように社内に伝えていったのでしょうか?
私たちが特に説明をしたわけではありませんでした。最初に部長層から研修を導入したのですが、参加した部長が日々の業務の中で、課長たちに「実はこんな面白い研修を受けているんだ」と話をしていたようで、それが徐々に口コミとなって広まり、その後の参加者が興味を持って前向きに研修に取り組んでくださいました。これもエンパワーマネジメントの効果かもしれませんね。

狙い通りの効果

この研修で参加者の方々に気付いて欲しかったポイントは、しっかりと気付かれていましたか?
期待した点を参加者は気づいてくれていると思います。コミュニケーションの大切さに気付いたということと、そこには理論やメカニズムがある、ということが体系的に整理できたと、参加者のほとんどが個別面談の時に話してくれました。実践することに効果があるということを体験を通して学んだとも言っており、早速、職場に持ち帰って実践する人も出てきました。

目的は社員に楽しんで働いてもらうこと

ご担当お二人にとって、今の仕事の本当の目的はどういうところにありますか?
社員が本当に働きやすくなること。そこに尽きます。
働きやすくなるというか、楽しんで働いてもらうことだと思います。
職場の人たちが互いにモチベーションを押し合い、そして学び教えあって、合意形成が図れるような形。私たちはメーカーではないので、そうした人間の関わりをデザインすることで生産性を上げていくことだと思います。

レアリゼに期待すること

最後にレアリゼの良かった点と、改善点を教えてください。

研修では体験ゲームがありましたが、体験させ→気づかせ→その後で理論を紹介するというカタチ、やはりあそこの流れがいいですね。あそこでグッと食いつくと、あとはスムーズに流れていきました。
また講師の方が、とてもファシリテートが上手で、まさにエンパワーマネジメントを行っていると思いました。勘の良い参加者はそこに気付き、「あれがエンパワーマネジメントだよね」とフォロー研修や面談の際に話していました。これはエンパワーマネジメントというものをきちんと理解したという、一つの判断基準となりました。講師の方のそのような進行のおかげもあり、自然に車輪が回っていくように相乗効果が生まれ、結果がでることは間違いない、と思える展開になっていったと思います。

改善点ではありませんが、「エンパワーマネジメント」という言葉や考え方が、世の中でこれは良いものだと話題になっていき、自然と耳に入ってくるような、そんな状態を目指して、今後も活動をして頂きたいと思います。

エンパワーマネジメントを学ぶ集合研修(3ヶ月間)

研修の目的
・管理職層の支援的なリーダーシップの強化により、組織の成果を高める
・タイムマネジメントを強化する
リードマネジメントを学ぶ集合研修(3ヶ月間)

~受講者のアンケートより~

  • 部下とのコミュニケーションの重要性と、その手法を知り、 結果として表れる早さにおどろいた。
  • あらためて部下とのコミュニケーションの重要性と難しさに気付かされました。これを一過性の研修とせず、 今後継続して改善できるよう努めていきたいです。
  • 理論から実務への応用という流れにより、今後の業務に活用できると思えた。部下に対する応対が変わると思えた。
  • エンパワーマネジメントを行う上で、相手を理解し成長させることが、自分が成長することである。