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東京海上日動火災保険株式会社様

2013年11月27日 水曜日

東京海上日動火災保険株式会社様

“自ら考え、発信し、行動する”

小西 孝久 氏

人事企画部 部長 兼
企画組織・能力開発グループリーダー
小西 孝久 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

130年以上の歴史を有する、日本を代表する損害保険会社。近年は海外にも積極展開。東京海上グループの中で、主に損害保険業、生命保険業の業務代理・事務代行等の業務を行っている。

導入背景 実施プログラム

伝統的に「自由闊達」な社風にあるが、2005年以降、保険業界で問題化した「保険金不払問題」への対応等も一因となり、若手社員を含めて守りのスタンスが目立つようになり、一方では多様な価値観を持つ女性社員の活躍フィールドが大きく広がり、職場の活性化に向けて、社員の発意・主体性を引き出し、活かす人材マネジメントへの変革が課題の一つとなった。その後の中期経営計画でも「自ら考え、発信し、行動する」という主体的社員を目指す人材像に掲げ、メンバーが“発意”や“やりがい”をもって行動するよう、支援型のマネジメントスタイルを定着させる方法を模索していた。

エンパワーマネジメント・プログラム

対象者

全国の部長・支店長クラスおよび課長・支社長クラス

頭で理解するのではなく、“原理原則”や“本質”を実感し、腹落ちできるようなものを探していた

どのようなきっかけで、レアリゼのプログラムを導入したのでしょうか?

 職場での人材マネジメントの幅を広げる必要性が高まり、人をやる気にするマネジメントの本質、原理原則といったものを「肌で感じ、腹落ち」できるような体験型の研修プログラムがないか、探していました。どういう時にやる気が高まるのか・・・、巷に溢れる「コーチングのやり方」の如くハウツーといったものではなく、心理学ではないですが、そもそもの本質のようなものを掴めれば、すべての職場にあった形で活かせるはずだと。

 ちょうど4年ほど前でしょうか、日頃から各方面にアンテナを立てているメンバーのひとりが、レアリゼ様の体験セミナーに参加し、とても面白かったらしく、私にも体験するよう薦めてきました。あれこれ研究している中から薦めてきたわけですから、なんとか時間を作り、私自身も参加しました。その中で体験したプログラムでは、なんとも自然に、ひとのモチベーションのメカニズム、ひとが主体的に行動する原理原則といったものが腹落ちしてくる感覚でした。まさに我々の会社にマッチする、探していたものに出会った感覚で、直感で「これだ!」と。直ぐに展開に向けたイメージが広がりました。

 真田社長のアドバイスもいただく中で、会社全体に浸透させるには全国の部長、支店長に理解してもらうことが第一歩という考えで一致しました。超多忙な方々ゆえ、土日を潰して一気にやるしかなく、なかなか勇気がいりました(笑)。さすがに全国の部長、支店長が集合するものだったので、事前に役員にも目的を説明してまわりましたが、予想外に、すんなり必要性を理解いただけ、ほぼ全員が賛同、応援していただけたのは嬉しかったですね。ただ「部長より課長に必要ではないか」という意見も多くありました。

全店に展開、浸透させるには、まずは部長、支店長の理解が大切

なぜ課長、支社長ではなく、部長、支店長からだったのでしょうか?

最前線で部下メンバーとの毎日の接点の中で、さまざまな課題に向き合っているのは、課長、支社長で、もちろんこの層に広げていくことをイメージしていました。ただ、まずは部長や支店長に実際に体験してもらうことで、よき理解者、応援者になってもらえるに違いない、と確信めいた感覚があったように思います。実際に自分自身が体験した際に、本当に上手くいかず、気づきが大きかったので(笑)。実際、参加した部長、支店長の多くが「面白かった。課長、支社長にもやらせるべき」と。

 当社でも座学の研修をやめて久しいですが、研修の中で”わかっちゃいるけど、やってみるとうまくいかない”体験をすることで、当たり前の原理原則、本質のようなものが腹落ちし、納得できるのだと思います。そういう点で、本当に不思議に納得してしまう・・・、興味深い内容ですね。

メンバーの“発意”や“やりがい”を引き出すこと

「自ら考え、発信し、行動する」という人材育成のテーマはいつごろから言われ始めたのですか?

 伝統的に「自由闊達」な風が吹く会社です。社員間では役職で呼ぶことはなく、社長も「永野さん」って当たり前のように呼んでいます。若くして、責任ある仕事を任され、厳しくとも使命感、やりがいといったものを感じながら、自分の思いや意見を上司にもぶつけ、上司は一段広い視野から跳ね返す、こういった日々のキャッチボールを通じて、双方が成長していく。そういった企業文化・風土、つまりDNAが根付いています。手前味噌ですが、本当に良い風土なんです(笑)。ただ、数年前に保険金の不払い問題等が業界全体で起こってしまい、当然ながら、決められたことを決められた通りにきっちりやる、ミスをしないことが最優先という、少し守りの雰囲気に包まれた時期も続いたように思います。

 その後、現中期経営計画の中でも、あらためて「自ら考え、発信し、行動する」社員を目指そう、発意や主体性ある社員が溢れる、自由闊達な風土を取り戻そうと取り組んでいます。6月から新社長のもと、会社の原動力である社員の“発意”、“やりがい”にフォーカスし、社員全員で強く、やさしい「Good Company」を創っていこう、とスタートをきっています。我々人事の役割も、働く社員ひとり一人が、共通の目的に向かって、やりがいを感じながら、自らの発意をもって活き活き働いている、そういう会社創りに向け、より一層の貢献を求められているのだと思います。

自分で考え、気づき、実践に繋げることを後押しするプログラム

レアリゼのプログラムはどのようなところが御社にフィットしたのでしょうか?
小西 孝久 氏

 自由闊達な風土、社員の発意や主体性を大切にするうえで、マネジメントの重要性はいうまでもありません。社員の発意、主体性、或いはやりがいを引き出すマネジメントに大切なもの、いわば原理原則のようなものを、マネジャーが共通で理解し、あとは各マネージャーがそれぞれの職場の状況に応じて工夫する。そうしないと生きたマネジメントにはならない。

 レアリゼさんのプログラムは、“ひとの気持ち、感情”に焦点をあて、心が動く“原理原則”のようなものを、参加者自身が、体験プログラムを通じ考え、納得させられる。何の強制も、リードもないのに、魔法にかかったように。プログラムのベースがしっかりした心理学の理論に根ざしていることもあるのでしょうが、講義を通して学んでいるという感覚ではなく、自分が自然に気づいている、という不思議な感覚です。教え込まれるのではなく、自分自身で気づき、納得していく感覚が、参加者には心地よいのかも知れませんね。理解が深まると、エンパワーマネジメントの実践は部下ひとり一人にしっかり向き合うことこそが原点であると再確認します。一人でも多くのマネージャーが部下をしっかりエンパワーできようになっていけば、社員の“発意”“やりがい”に繋がり、結果として、組織の力、会社の力に繋がっていくんだろうと確信しています。このマネジメント研鑽会を通じて、マネジャーの気づきを広げることで、当社が目指す風土を後押ししていきたいと思います。

女性の活躍を支える環境づくりが大切

御社の研鑽会には女性のマネージャーも参加していらっしゃいますが、女性の活躍を推進する取り組みをなさっているのですか?

会社にある、さまざまな判断や意思決定のプロセスの中で、もっともっと女性社員の意見や感性が反映していく会社になることで、競争力が必ず高まっていくはずです。当社においても、ちょうど今、そうした方向感をより一層意識して、力強く前進している途上にあります。反省も含めてですが、ダイバーシティが重要と言われながら、まだまだ女性の力を活かしきれていない会社が多いのではないでしょうか。これまで以上に広く、幅広いステージで女性社員に活躍してもらうためにも、意欲のある社員にしっかり期待を伝えて、そして無用な差をつけず、OJTでしっかり鍛え、また研鑽の機会や場を積極的に作っていくことを共通の方向としています。期待されると嬉しいし、期待をかけられることがやりがいの出発点になるのは、皆同じだと思います。ひとりでも多くの社員が、自分らしく働き、輝いている会社、そういう会社であり続けるために、社員に対してどのような機会と場を提供していくのか・・・、“環境がひとをつくる”これこそ人材育成の本質だと信じています。

<2013年8月インタビュー>

 

実施プログラム

研修名

マネジメント研鑽会

研修の目的
  • 組織力の最大化に向け、メンバー一人ひとりの発意を引き出し、”自ら考え、発信し、行動する”主体性ある社員へとリードしていくための考え方・手法を理解する。
  • 自らのマネジメントを見つめ直し、研鑽会で得た気付きを実際のマネジメントにおいて実践する。

関東三菱自動車販売株式会社 様

2012年12月12日 水曜日

関東三菱自動車販売株式会社様

成果を上げ続ける店舗運営実現に向けた 店長のマインド醸成

取締役
管理本部長 兼 企画室長
片桐 務 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

三菱自動車製の乗用車・商用車・軽自動車の新車販売、中古車販売、点検及び修理、自動車保険・生命保険代理業

導入背景 実施プログラム

経営戦略を実現する人材を計画的に育成していくという、経営方針に基づき、組織の目標を打ち出し、店舗全体を動かすリーダーシップと問題解決・課題遂行の力を発揮し、継続して成果を発揮できる店長育成に向け、まずは店長層全体の底上げをはかるため、今回の集合研修を導入。

リーダーシップ開発プログラム

対象者

全店舗 店長

全社共通の考え方の浸透

今回の店長研修導入に至るまでの背景を教えて下さい。

一つは、合併を繰り返してきた会社であるということで、社員の育った環境が異なり、100人近くいる店長たちのマネジメントレベルやスタイル、極端に言えば言語も異なるという状況でした。そのため、各店長のレベル感というものが店舗間格差の一因になっているという認識がありました。
合併後の最初の5年間というのは、仕組みやルール、会社の制度などの統一に注力してきたのですが、6年目に入り、次の5年間というのは人材のレベル合わせが必要であるということになりました。
 当社は、人材育成の方針として「自律・自立・考動」というものを掲げていますが、単にスキルを覚えるという研修ではなくて、マネジメントの重要性から全社共通の考え方を染み込ませることが必要と判断し、マインドセットの研修をまず行おうということになりました。

最初に、研修対象を店長にされた背景をお聞かせ下さい。

まず、お客様との接点は店舗であり、その店舗を束ねるリーダーが店長ですので、店長の育成を行い、全店舗がほぼ同じレベル、あるいは関東三菱自動車として同じ接客、同じサービスが提供できるようにということから、初めに店長研修としました。

行動に移せる実践的研修

多くの研修会社がある中で、弊社にお決め頂いた経緯を教えて下さい。

研修をやる以上、「目からうろこ」で終わらせたくないと。そのためには腹落ち、腑に落ちたという状態に持って行き、行動に移せないと意味がないと考えています。
 特にマインドセットという局面で考えれば、「なぜ?」と「何をするのか」という部分をしっかりと理解して欲しい、と思っています。その部分について御社の手法としては、体感ゲームがあり、そこでしっかり理解させられるであろう、きっと行動に移せるであろうと判断しました。またプログラムについても心理学の要素が入り、マネジメントの本質を突いていると感じました。単なるHow toものではなく、机上ではない実践的な研修だという感じを受けました。
 また、御社の担当者からは「どんな姿を実現したいですか」ということをベースに話を進めてもらい、既製服を押し付けるのではなく、完全ではなくとも我々に合ったオーダーメイドの研修を提供し、我々のニーズを反映してくれる会社だと感じました。

人を育てる文化への転換

研修を実施するにあたり、参加者に期待されたことは何でしょうか?
店舗というのは会社を支える花形の存在、リーダーである店長はスターであって欲しい。そのために、求める店長像というのをしっかりと理解してもらいたいと思っています。理想の組織の概念理解、どんな姿を目指したいのかというところを、全店長がある程度の共通認識を持つということです。会社としても「人材から人財」、材料・リソースとしての人材から、「宝」というように考え方を変えていこうとしています。手段やリソースというよりも、会社を支えてくれるのは、やはり人財であるということを、社員の皆さんにも伝えたかったのです。会社も人を育てる文化へ転換しているんだという姿勢を見せたい、ということも大きいですね。

研修後の変化

研修導入後について、参加者の意識や行動面での変化など教えていただけますか。
いくつか変化は起きていると思っています。1つ目は、研修に出てくるキーワードによる共通言語化が少し進みました。2つ目は、「自立心」。やってみようという気概を少し感じるようになりました。3つ目に起きたことは店長間で色々アドバイスをし合ったり、悩みを打ち明けたりというような相互支援です。
今後、部長クラスにも研修導入頂きますが、人材教育体系を整えどのような組織を目指されていますか。
「自律・自立・考動」ですね。御社の言っている「自律」というのは、我々が言う「自律・自立・考動」をすべて含んだ言葉だと思いますので、そういう意味で目指しているところは一緒であったと思っています。

 

実施プログラム

研修名 店長研修
研修の目的 店長に求められる役割と心構えを再認識させ、円滑な(成果を上げる)店舗運営を実現するためのマインドを醸成させる。

~受講者のアンケートより~

  • 日々、数字を追うことが目的になりがちだったが、スタッフと対話をし、個々に合ったマネジメントができるようにしたい。
  • 店舗運営はスタッフの力。スタッフ力を引き出すためにやる気(モチベーション)を高める必要がある。そのためにも目的の全体像を しっかりと理解し、相互関係を築きあげなければと思います。

株式会社ベネッセコーポレーション 様

2012年7月17日 火曜日

株式会社ベネッセコーポレーション様

基盤本部 IT戦略部 ITマネジメント課
課長 渡辺 義行氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

「よく生きる」の企業理念のもと、グループ内で国内教育、海外教育、生活、シニア・介護、語学・グローバル人材教育の5つの事業を展開している。

導入背景 実施プログラム
  1. IT部門の将来の事業を見据えた中長期的な人材育成が課題 ⇒マネジメント能力、コミュニケーション能力の向上に注力
  2. 本社社員とグループ会社社員が共同で業務を遂行 ⇒組織的な壁を乗り越えたチームビルディングを図る
リフレクティブ・アクションラーニング
対象者
リーダー・次期リーダー候補

会社の経営をITの側面から索引する部門へ

研修導入のきっかけとなる課題は何でしたか?
部門のビジョンとして、ITを活用した競争力ある商品・サービスを生み出し、将来の事業成長を見据えたIT戦略を推進する事が掲げられました。しかし、当時はそのようなミッションを実現できる人材が不足していたこともあり、改めて中長期的な人材育成が課題の一つとなりました。
具体的にどのような研修が必要でしたか?
IT戦略部に求められるスキルは、ITの専門性はもちろんですが、システム企画を実現する上で、ユーザー部門と対話を重ね、何が本当の課題であるかについて掘り下げていかなければならないため、質問力、交渉力、折衝力といったコミュニケーション力が重要となります。メンバーへのアセスメントやヒアリング調査から、ヒューマンスキルのスコアが比較的低めだったこともあり、まずはベースとなるコミュニケーション力の向上に注力することを方針として研修を検討しました。
対象者をリーダー層にされた理由をお聞かせください。
メンバーのコミュニケーション力向上には、一過性の研修だけでは不十分であり、 日常的にメンバーを育成することが必要になります。そこで、リーダー自身がコミュニケーション力を高めるとともに、育成マネジメント力を強化してもらうことで、メンバーの成長につなげていきたいと考えました。また、IT戦略部はグループ会社との混成部隊でプロジェクトを進めることが多いので、グループ会社と合同で研修を行うことにしました。

合同研修がチームビルディングの一助に

グループ会社と合同で研修をした結果はいかがでしたか?
メリットは非常に大きかったです。通常業務とは別の研修の場で、”将来どうあるべきか”とか”チームとしてどのように運営すべきか”と言った考えを一緒に掘り下げていくことにより、目先の業務遂行とは別の視点でのコミュニケーションが生まれてきました。子会社と親会社にある、組織的、心理的な「壁」を乗り越えたチームビルディングの一助になったのではないかと思います。

現場の課題を解決するまでをフォローするプログラムを探して

レアリゼの研修導入の決め手は何でしたか?
研修は、よくある座学の知識詰め込み型ではなく、本人の行動が変わるところまでやらないと意味がないと思っていました。マネジメントの原理原則をしっかり押さえることが第一ですが、実際に現場で各リーダーが抱えている具体的な課題の解決に向け、一人ひとりの行動変容につながるような研修を探していました。その中で、アクションラーニング※という考え方にあたり、そこからレアリゼの研修があることを知りました。資料で理論や考え方は理解したものの、本当に期待する水準の成果が得られるのか、最初は正直に言って半信半疑なところがありました。そこで、御社の体験セミナーに参加させてもらったところ、半日という短い時間ではありましたが、効果への手ごたえを感じられたことが決め手の一つになりました。
※「アクションラーニング」とは、実際に現場で起きている問題に対して、チームで解決策を考え、現場で実践し、その過程と結果を振り返るチーム学習法です。

理論から実践へと効果的なプログラム

研修導入のきっかけとなる課題は何でしたか?
マネジメントやチームビルディングが研修の目的であり、半年かけて継続学習を実施することで、研修で学んだことを継続して現場で活かせると思いました。理論中心の単発的な研修だけでは、せっかくの学びや気づきがあっても、時間の経過とともに忘れられてしまいます。この点を解決する上でも、キックオフ研修に続いて継続学習を複数回繰り返すことは、非常に有効だったと思います。

毎回の「気づき」が大きな「気づき」となる

この研修を通して、リーダー層に期待した事は何ですか?
アクションラーニングでの学びや気づきを現場に持ち帰り、チームを牽引する中で実際に試してみて、”これは使える!”ということを体得して欲しいと思っていました。研修での気づきは人によって様々ですが、自分にとって有効な「アクション」を一つでも多く見つけてもらえればと考えました。また、それらの実践を通して、「主体的に行動変容できる人」として、メンバーのお手本になってもらいたいという想いもありました。
今回の研修スタイルについて、受講者からの反応はいかがでしたか?
非常に良かったですね。セッションでは、自分が抱えている現場での実際の課題を取り上げ、解決のためのヒントを他のメンバーに求めます。課題の真因を掘り下げ、解決のためのアクションを現場で実践し、受講者間で振り返りの共有をする中で、多くの人が”気づき” や “刺激” を得たようです。研修後、受講者に聞くと、「毎回新たな気づきがあり、そのことがその後の実践の継続につながった」と言っていました。
毎回の研修で、受講者にそれだけの「気づき」が起きていたのはどのようなことからだと思われましたか?
自ら実践してみて、その振り返りの中で得られた「気づき」が多かったようです。また、アクションラーニングのセッションでは、課題提供者の課題をチームで掘り下げますが、その際の基本的なルールである「質問形式」のアプローチが効果的だったと思います。課題提供者に対し、セッションメンバーからさまざまな切り口の質問が投げかけられ、それに応答していくことによって、自分では見えていなかった課題の真因に気づいてもらうことが狙いですが、このセッションで多くの受講者が「自分の考えていたのとは違った課題に行きつけた」と言っています。また、セッションのやり方やルールなども、気づきを引き出すアプローチとして、現場で応用している人も見られました。

「気づき」から行動変容へ

具体的に受講者にはどのような変化がありましたか?
研修を通して、「衆知を集める」ことの重要性を再認識してもらえたようです。受講者たちは、他の人がいかに様々なノウハウと知識を持っているかを知り、自分が持っている”解”とは別の”解”が次々と出てくる面白さを味わったようです。また、セッションを通じて、「質問力」の効果に気づいた人は多く、部下へのマネジメントスタイルを変えたという声がよく聞かれました。部下に対して、「”君はどう思う?”とか”どう考える?”という投げかけをしてみて、部下が自発的に自分の意見を言うようになった」とか、それにより「部下がいかに自分と違うことを考えていたかが分かり、部下の発想、深い考え、新たな可能性が見えてきて、驚きであったと同時に、そういった問いかけが今まで十分にできていなかったことを反省した」、といった新たな気づきを得た人も少なくないようです。従来の指示命令のアプローチとは別に、「聞くアプローチ」を現場に持ち込んだ結果、メンバーの考えを重視する傾向が強まったようです。リーダーが変わることで、部下が変わり、チームビルディングも良い方向へと変化し始めているのではないかと思います。

5年間にわたるレアリゼ研修導入

レアリゼの研修で何か気づいたことはありますか?
研修担当者として、5年にわたり研修をオブザーブしてきた中で、自分自身のマネジメントスタイルも、メンバーの考えや発想をいかに引き出すかといった観点から、マネジメントを実践できつつあるかな、と感じています。このことからも、自分の行動を振り返り、見つめ直す機会を継続的に作っていくことが効果的だと思います。
研修を導入して頂き、今年(2012年)で5年目となりますが、長年にわたり、導入頂いている理由をお聞かせください。
IT部門であるからこそ、ヒューマン系の研修を継続していくことにこだわっていきたいと思っています。いかにITの知識や技術力を持っていても、ヒューマンスキルが伴っていないと、それらを有効に発揮することはできません。メンバーの役割やレベルに応じたヒューマンスキルの向上と、チームの壁を越えた人的交流の場作りも兼ね、引き続きヒューマン系研修を実施していく予定です。
今後レアリゼに期待する点、改善点を教えて下さい。
レアリゼのモチベーションアップとアクションラーニングを組み合わせた研修は、リーダー層の社員に対しては、ほぼ実施しました。今後は、その効果をより深く根付かせ、さらに組織全体の引き上げのために、リーダー層のみならず他の階層も含めて、体系的に受講できる研修プログラムを紹介して欲しいと思います。

リフレクティブ・アクションラーニング プログラム

研修の目的
・部下育成への関心を高め、マネジメントにおける重要な考え方を身につける
・現場でのチームビルディングや問題解決能力のレベルアップ
リフレクション・Running プログラム

~受講者のアンケートより~

  • メンバーの強み弱みがよく見えてきたし、コミュニケーションが増えた。どういう支援が有効か分かりやすくなった。
  • メンバーがプロジェクトに参画する際、「プロジェクト成功という役割を担っている」という 意識づけをメンバーと対話し、役割分担を明確化して、任せるに徹した。
    結果、メンバーから自発的に相談、報告してくる回数が増えた。
  • 今までのやり方に対して、様々な角度から「何でやってる?」「なぜ?」といった質問から本質を確認した。そうすることで、言われたから「やる」でなく、優先順位を付けて考えてくれるよ うになった。

第一生命保険株式会社 様

2012年7月15日 日曜日

第一生命保険株式会社 様

環境変化を建設的に受け止め、『自分ごと化する』という意識の醸成

コストマインド変革TF部長
高崎 康雄 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

明治35年、日本で最初の相互主義による保険会社として設立。創立以来変わることなく、「お客様第一主義」を経営理念に掲げ、一生涯の安心を提供する保険会社として、お客さまの「一生涯のパートナー」となることを目指している。

導入背景 実施プログラム
  1. 中長期的な事業構造改革へ向け、生産性向上の取組みを全社的に進めている中、趣旨を浸透させるための一つの方策として実施。
    従来以上のスピードで諸改革が進められる環境下で、「自組織・自身のあり方を考える場」の提供を通じ、取組みへの納得度を高め、一段と高い水準の取組みを実現する目的で導入した。
モチベーショナルマネジメント研修
対象者
事務部門のマネージャー、現場のリーダークラス
目的
環境変化を適切に受け止め、『自分ごと化する』という意識の醸成
(自律型組織・人材の育成・他責意識の払拭)

環境変化を適切に受け止め、『自分ごと化する』という意識へ

研修に期待したことを教えてください

現在、当社では従来以上のスピードで創立110周年に向けて諸改革を進めています。そうした変化の受け止め方は、人それぞれで違うと思います。つまり、人によっては取組みの趣旨・目的について頭では理解しても、実際の取組み姿勢という点では主体性は必ずしも生まれずに、反対に、仕事に対し「やらされ感」が払拭できないといったケースがあることを懸念しました(=自分ごと化するまでには至らない)。仮に変化を前向きに受け止められない場合、極端なケースでは「上司が・・」「他部門が・・」といった出来ない理由を探す思考に陥る場合があることを想定しました。

こうした状況を防ぐには、単にコーチングといったスキルを学ぶのではなく、もっと土台の部分、「自分のモチベーションはどのような時に上がるのか」、「自分の仕事の価値観はどこにあるのか」等といった内省化するきっかけを与えることが重要
だと考えました。

レアリゼの研修を選んだ理由は何ですか

自分の経験からも講義型の机上研修では、一方通行での情報提供に止まることがよくあります。これに対し、導入した研修は大別すると、①『感じる・気づく・考える・内省する』というプロセスを、体感ゲームやディスカッション等を通じて疑似体験させることで、双方向での情報が伝達される研修であることと、②体感した後に、なぜそのように感じたかを講師が説明することで、受講者本人が腑におちるという研修になっていることに魅力を感じました。

研修後の受講者の様子はいかがですか

実際に、受講者の三分の二が「大変よかった」、三分の一が「よかった」で、全員が研修を肯定的に評価しています。
研修で最もよかった点として、
①体感ゲームにより、リーダーとメンバーの役割、モチベーションの変化が理解できた。
②組織の目的と目標の違いが明確になった(メンバーが組織の目的を理解をすることの重要性がわかった。)
③自分から「目的とは何か」等の情報をとりにいくことの重要性を改めて認識した。
等が挙げられており、ほぼ想定した通りの気づきが得られたと思っています。

とくに、現場のリ―ダークラスでは、若手層(例えば入社4~5年目)であっても、部下に対し指示を出すほか、他部門との連携をする場面が必要不可欠となっており、いってみればマネージャー層としての役割が求められていますが、自組織に加え、自身の仕事のあり方も見つめ直すよいきっかけになったと考えています。

受講者に今後何を期待しますか

マネジャー層等の層別研修では、本人だけが意識付けされても、所属に戻ったと同時にその効果がたちまち薄れることがありますね。そこで、今回の研修では、現場のリーダークラスを含め部門に影響力のある層を中心に受講してもらい、部門全体で研修効果が持続するようフォローできる仕組みとなることを企図しました。

研修受講により「目の前の仕事」と「その根底にある仕事」の2つを意識して、日々の課題に取組むことの重要性が再認識されたことで、今までにも増して受講者たちの仕事の視座というか視野が広がったことは間違いありません。
現時点では研修後数ヶ月を経て、具体的な行動のフォローを行っている段階ですが、研修を通じ、行動変革に向けた手ごたえを感じつつあります。

※この発言は個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。

実施プログラム

モチベーショナルマネジメント研修

研修の目的
・自己変革の意識醸成と主体性の発揮
・自組織と自身の仕事のあり方を考える

~受講者のアンケートより~

  • 体感ゲームにより、リーダーとメンバーの役割、モチベーションの変化が理解できた。
  • 組織の目的と目標の違いが明確になった(メンバーが組織の目的を理解をすることの重要性がわかった。自分が部下に指示する際に伝わらない理由がわかった。)
  • 自分から「目的とは何か」等の情報をとりにいくことの重要性を改めて認識した。

伊藤忠テクノソリューションズ株式会社 様

2012年7月15日 日曜日

伊藤忠テクノソリューションズ株式会社様

エンタープライズビジネス第2本部
企画開発部長 池永 直紀 氏

導入背景 実施プログラム
  1. 業界内ではIT技術のコモディティ化によって競合会社間での技術格差がなくなり、顧客のニーズに応えるサービスの質が勝負になった。そのため、かつてのトップダウン型のマネジメントでは有効に機能しなくなり、部下をリードし、現場の情報や知恵を引き出せる新しいマネジメントスタイルに変える必要があった。
リフレクティブ・アクションラーニング
対象者
営業部門 課長・部長補佐・部長代理

継続学習でマネジメントスタイルを変革

研修の導入背景をお聞かせください。
従来、当社は、「俺の背中を見て仕事をしろ」とか「数字だけ上げてくれればよい」というようなスタイルでも、成果を出してきていました。しかし、2000年頃を境にITが急成長し、成熟期に入り、どちらかというと今回のプログラムの流れにもあるようなボスマネジメントというタイプ、つまり従来のトップの真似をすればおのずとビジネスはあがってくるというマネジメントスタイルでは難しく、ビジネスそのものが変化してきているので組織運営とかマネジメントのスタイルをモデルチェンジしていかないといけない、ということがありました。また、マネジメント層や一般層にヒアリングをする中で、マネジメント層の意識が高まっておらず、メンバーの気持ちをすくい上げてリードしていくマネジメントが課題であることがわかり、今回のプログラムが良いのではと思いました。
弊社の研修を導入されたきっかけは何でしたか。
私もコントロールマネジメントでマネージャーになっていましたので、体験セミナーに参加した際に、このプログラム内容に対して自分自身がとてもやりにくいと感じ、むしろそこのアレルギーがあるからこそ効き目があるのかなと思いました。そこで、今のコントロールマネジメントからエンパワーマネジメントの方に変革できればと思い採用しました。
今回のプログラムは日数の拘束や費用面を考えると、簡単には決定できなかったかと思いますが、決め手は何ですか?
他にも色々な研修プログラムをやりましたが、人間の本質に触れるようなところまで踏み込まないと、なかなか一回の研修では変わらないだろうということを、過去の研修実績経験から思っていました。特にこの本質的なマネジメントを一気に変革させるとした場合には、実績のあるマネージャーたちですので、そこから意識を変えるには、やはり何回も経験させることによって変化させ、継続的に取り組んでいくという、長期間のプログラムが必要だと思いました。

今の時代に必要なマネジメントスタイルへの気づき

受講者の中で、変わったなというエピソードや目にされたことがありましたらお聞かせ下さい。
普段の会話の中で、部下に対して”聞き出し”をしている光景をよく見ることができるので、使いこもうと努力しているのかなと。 なぜ使いこもうとする動機ができているのかというと、そろそろ自分のコントロールマネジメントではレバレッジが効かない、ということを非常に優秀なマネジメント層なので、それに気づいたのかなというのはあります。コントロールマネジメントとエンパワーマネジメントという考え方が、自分にとってどちらがあてはまっているのか、今の時流にどう合わせなければいけないのかという「気づき」が出来たのが大きいと思いますね。9割以上がコントロールマネジメント型でしたが、「会社は発展したけれど、これからはエンパワーマネジメントという考え方にシフトしていかないと、今の時代についていけないんだな」ということを、自分自身で感じられたので、ぎくしゃくしながらでもそういったものを実践していこうという努力が、メンバーの中に起きたことが大きいですね。
実際の研修をオブザーブしていただき、その中でお気づきになったことは何かありましたか?
実態のレベルに合った形で研修プログラムが構成されているなと思いました。考え方や理論を最初に教えて頂きましたが、まだその時点では頭ではわかっていても体ではわからないという状況だと思います。それがアクションラーニングをやることで、その論理がだんだん染みついてくるといいますか、実体験に基づいて「なるほどこういうことか」と、回を重ねるごとに変化していったと思います。

新しいアイディアを生み出し、顧客を掴む

研修を受講された方々には、どんな期待をしていますか?
やはり部下の話をきちんと聞く姿勢になり、部下の成長に合った形のリードをしてあげる、そういう課長層といいますか中間層になって頂き、本来の課長、部長代行の役割であるビジネスをリードすることを期待しています。
それは今後の貴社のビジネスにどのような影響を与えると思いますか?
IT業界が成熟期になり、非常に厳しい状態になっていますので、単にお客様のところに行ったら商売が転がっているわけではありません。お客様から聞き出すということが必要になってきます。今回の研修を通じて、相手のことを聞き出すという姿勢が、本来困っていらっしゃることを聞き出し、全員で新しいビジネスアイディアを生み出すことによって、お客様をつかみ、他社よりも有利にビジネスができるのではないかと思っています。

「予見できる」人材の育成

今、変革を導こうとされていますが、そうした変革を起こすビジネスマンにはどんな資質が必要だと思われますか?
私は、「予見できること」だと思います。 これから先がどうなるのかと、持論をもって提言できるということです。グローバル、経済、或いはITといった様々な視点から、各レイヤーで提言できる。その中でCTCというポテンシャルをどこに方向づけていくのかをジャッジし、マネジメントする。
そうすると、今までのやり方では無理だから、自分のスタイルを壊しながら、新たなものの考え方をしなければならない。いわゆる”パラダイムシフト”ができるというのが最大限に必要です。ですから色々な知識を集結し、「こっちに行こう」というスタイルに、CTCを大きく変革しなければいけない、と思っています。黙っていても成長する時代はもう終わっています。 これからは単に仕事をこなすという能力ではなく、どこに釘を刺していくのかという判断が必要になると思います。それには、早く予見して行動し、失敗して検証するサイクルをどんどん早めて、繰り返すことが、これからの日本をリードして行くことになると思います。

リフレクティブ・アクションラーニング(5ヶ月間)

研修の目的
・人の行動原理を理解することによるマネジメント意識の改善
・実務上でのトレーニングによるマネジメントスタイルの転換

リフレクション・Running(5か月)

~受講者のアンケートより~

  • 組織の仕組みや個人の問題、お客様の課題を洗い出すなどの色々な課題に活用でき、メンバーのモチベーションが上がり、チームの一体感も生まれました。
  • 現場のメンバーから情報を吸い上げて、みんなで組織の価値を高めていくためには、今回の研修は業界や会社の状況に合っていたと思います。
  • モチベーションの下がっていた職場の数人のメンバーの行動が実際に変わってきまた。彼らの モチベーションが上がり、楽しそうに働いているのを見ることができたのが一番の収穫です。

TIS株式会社 様

2012年7月12日 木曜日

TIS株式会社 様

社員が長く主体的に力を発揮できる環境を組織として整える

企画本部 人事部 人材育成グループ
統括マネージャー 南部 実朗 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

「お客様の最適を常に考えるシステムインテグレータ」として、ITコンサルティング、ソフトウェア開発(企画提案・構築)、アウトソーシングサービス(受託運用など)、ソリューションサービス(ハード/ソフト導入支援、構成提案など)を行う、総合IT企業。ITホールディングスグループの中核を担っている。

導入背景 実施プログラム
  1. 近年、若手社員の離職数が高止まりしていた。また、会社の中でのキャリア形成の方向性がわからない、成長実感がわかないといった若手社員の不満足状況が社員満足度調査によってわかった。若手社員が働きがいを持って長く働けるようにするため、対策のひとつとして、自らモチベーションを高め、キャリアデザインを描けるように
    なることを目的とした研修を実施した。
    また、研修を受講した若手社員をサポートすることを目的に、 新任マネージャーにも同様の研修を行っている。
セルフモチベーション研修
キャリアデザイン研修
※セルフモチベーション研修とキャリアデザイン研修を組み合わせたカスタマイズ案件です
対象者
入社3年目の若手社員(371名)
目的
・自らモチベーションを高める意識とフレームワークを身につける。
・キャリアデザインの方法を身につけるとともに社内キャリアモデル人材を見せる化する。

若手が働きがいを持って長く働いて欲しい

サービス導入の背景や抱えていた課題について教えてください。

2005年度あたりから若手社員、特に入社5年目ぐらいの社員の退職問題が顕在化してきました。また、当社が定期的に行っている社員満足度調査で、若手が満足していないという結果が出ました。不満や悩みとしては、「仕事を任された後、周囲からのフォローがない」、「短期的目標に追われている」、「キャリア形成に関して誰に相談したらいいのかわからない」などがありました。

一方で役員からは「若者に元気がないと感じる」と、事実および原因を見極めて対策するよう指示があり、若手社員が働きがいを持って長く働けるための取り組みを始めました。

理論があり、体験を通じて気づきを与えてくれる

この研修を採用する決め手は何でしたか。

実は、一部の事業部において若者の活性化を図る一つの策としてセルフモチベーションと言われるような研修を試行的に導入していました。そこで、人事部でもモチベーションをテーマとした他の研修を探したところ、モチベーションをコントロールするための理論を簡単なモデルで理解しやすく教えてくれるレアリゼさんと出会いました。

私自身も体験セミナーに参加し、教材のゲームを通じてモチベーションを下げる要因に気付きました。気付いたことのひとつに、人は同じチーム、組織の中で、何か活躍する場があり、お互いに認め合うことがないとモチベーションは下がるということがあります。シンプルなゲームの体験を通じて、受講者が何か内省し、気づきを得られることを確信し、レアリゼさんの研修を選びました。

根本的な理屈を知り、応用できる点が好まれている

社員の方と研修のマッチングについてはいかがですか。

受講者は、ゲームを体験し、その後にモチベーションの理論を学ぶので、よく理解できると言います。当社の社員には合っていると思います。当社の社員は、どちらかというと理屈を求めるところがあります。根本的な理屈を知っていれば、どんな場面でも応用できるからです。研修で行ったゲームを思いだせば、モチベーションの理屈は何だったかと原点に立ち返られるところが好まれています。

モチベーションは自分で何とかできることがわかった

受講生の反応や感想はいかがですか。

2008年度に研修を導入して2年目ですが、2009年度の受講生たちは特に良かったと意見を述べています。「モチベーションは自分で何とかできるとわかった」、「キャリアを真面目に考える時間を持てた」、「研修は続けたほうがいいです」という意見です。

また、「仕事の目標と自分の目標とを切り分ければいい、重ねていたところに何か無理があったのかもしれない」という気づきを得た人がいました。それは非常にいいことだなと思います。

一方で、そうは言いながらも「今の状況を変えるためにどうしたらいいのかわからない」という意見もあり、研修だけではなかなか進まないことも浮き彫りになってきました。

約半数の人が自分で立てた行動計画を「やってます」

この研修を受けて変化があった人はいらっしゃいますか。

研修の3ヶ月後に、受講者全員を対象としてフォローアップレポートを提出してもらっています。今のモチベーションはどうだと問いかけると、50%くらいの人は「モチベーションが上がったまま維持しています」と答えています。

それから、はじめの一歩として研修時に立てた行動計画の実行状況についても問いかけています。同じく半分くらいの人が「やってます」と答えていて、それなりに効果があったと思っています。

今後も受講前の状態はどうだったのか、受講後にどう変わったか、さらにしばらく時間が経って維持できているのか。そういった観察を継続し、「80%の人がモチベーションを高く維持している」状況にしていこうとしています。

上司と部下が同じ言語で語れることに効果がある

新任管理者の方にモチベーション・マネジメント研修を実施していますが、上司と部下が同じテーマを学ぶことの効果について教えてください。

受講生が、いいことを覚えてそれを職場で実行しようと思っても、職場の中に理解者がいないと実行できずに終わってしまうということがよくあります。そうしないために、上司にも若手社員が受講した研修を実施しています。若手の受講者たちには、周りにいる新任の役職者は同じ教育を受けているので相談しなさいという話をしています。

繰り返しになりますが、同じ言語で語れない上司は、結局部下がいくらこういう風にやりたいと言っても聞く耳を持たずに終わってしまいます。だからこそ上司向けにアレンジした同様の研修を受講することには大きな効果があると思います。

ないと機械が止まってしまう潤滑油的な研修

この研修の効果をどのように受け止めていらっしゃいますか。

研修だけで離職率を下げるのは、色々な環境、要因が絡みあい難しいことです。ただ、モチベーションのあり方について、個人に武器を与えてあげることはすごく大事だと思います。

教育には、機械を円滑に稼動させる潤滑油的な教育と、機械を新規に取扱うための教育があると考えます。どちらかというとこの研修は潤滑油的な研修でしょう。潤滑油がないと機械は止まってしまいますので、動き続けるためには必要です。ただ、この研修にどれだけの効果があるのか、円滑に装置が動き続けられるかということには、まだ観察が必要ですね。

また、この研修は、私たちグループのスタンスが変わる良いきっかけだったと思います。私たち人材育成グループは、研修という機会を提供することに偏ったところがありました。でも、この研修を通じて、受講者一人ひとりを見ていくことになります。そういう意味で言うと、人との関わりをもっと増やすべき、踏み込むべきという私たちの新たな決意というか、ミッションみたいなものも再確認させてくれたなと。これは大変良い機会になったと思います。

彼らの前向きさが会社の活性化につながっていく

受講された方々が今後どのように活躍してくれそうだと思いますか。

そうですね。3年目を乗り越えて、プロフェッショナルとしてお客様の要求に応えると言いますか、形のないものを形づくるということに前向きになってもらえるのではないか、そしてそれが会社の活性化に繋がっていくのではないかと思っています。変化については、少し時間の経過を見ないとわからないですけれども、その手応えは感じています。

実施プログラム

セルフモチベーション&キャリアデザインプログラム(2日間)

研修の目的
・自らモチベーションを高める意識とフレームワークを身につける
・キャリアデザインの方法を身につけるとともに社内キャリアモデル人材を見せる化する

モチベーショナルマネジメント研修(1日間)

~受講者のアンケートより~

  • この研修を受ける前は正直行きたくありませんでしたが、講師の方の話はわかりやすく、また同期と情報の共有もでき、大変ためになる研修でした。研修が楽しいと吸収できる量も多くなりますね。
  • 通常の研修とは違ったスタイルでじんわりと効きました。
  • 他人への影響についても学べ、大変ためになりました。
  • 講師の方に自分の体験談を交えてお話しいただいたのでわかりやすかったです。また、参加型の研修なので寝る暇がなく、集中して研修に取り組めました。
  • とても有意義に研修を受けることができました。モヤモヤしていた部分がクリアになったので、後は行動するのみです。同期の皆と刺激しあいながら成長していきたいです。
  • 非常に楽しい研修でした。受講生に主体的に考えるようにしていただいたのが良かったです。
  • 今後どうやって仕事をしていくか、どのような道に進むかが鮮明になった気がします。モチベーションを上げるのも下げるのも自分次第なので、色々と工夫してモチベーションをコントロールしていこうと思います。