実績事例紹介

第一生命保険株式会社 様

環境変化を建設的に受け止め、『自分ごと化する』という意識の醸成

コストマインド変革TF部長
高崎 康雄 氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

明治35年、日本で最初の相互主義による保険会社として設立。創立以来変わることなく、「お客様第一主義」を経営理念に掲げ、一生涯の安心を提供する保険会社として、お客さまの「一生涯のパートナー」となることを目指している。

導入背景 実施プログラム
  1. 中長期的な事業構造改革へ向け、生産性向上の取組みを全社的に進めている中、趣旨を浸透させるための一つの方策として実施。
    従来以上のスピードで諸改革が進められる環境下で、「自組織・自身のあり方を考える場」の提供を通じ、取組みへの納得度を高め、一段と高い水準の取組みを実現する目的で導入した。
モチベーショナルマネジメント研修
対象者
事務部門のマネージャー、現場のリーダークラス
目的
環境変化を適切に受け止め、『自分ごと化する』という意識の醸成
(自律型組織・人材の育成・他責意識の払拭)

環境変化を適切に受け止め、『自分ごと化する』という意識へ

研修に期待したことを教えてください

現在、当社では従来以上のスピードで創立110周年に向けて諸改革を進めています。そうした変化の受け止め方は、人それぞれで違うと思います。つまり、人によっては取組みの趣旨・目的について頭では理解しても、実際の取組み姿勢という点では主体性は必ずしも生まれずに、反対に、仕事に対し「やらされ感」が払拭できないといったケースがあることを懸念しました(=自分ごと化するまでには至らない)。仮に変化を前向きに受け止められない場合、極端なケースでは「上司が・・」「他部門が・・」といった出来ない理由を探す思考に陥る場合があることを想定しました。

こうした状況を防ぐには、単にコーチングといったスキルを学ぶのではなく、もっと土台の部分、「自分のモチベーションはどのような時に上がるのか」、「自分の仕事の価値観はどこにあるのか」等といった内省化するきっかけを与えることが重要
だと考えました。

レアリゼの研修を選んだ理由は何ですか

自分の経験からも講義型の机上研修では、一方通行での情報提供に止まることがよくあります。これに対し、導入した研修は大別すると、①『感じる・気づく・考える・内省する』というプロセスを、体感ゲームやディスカッション等を通じて疑似体験させることで、双方向での情報が伝達される研修であることと、②体感した後に、なぜそのように感じたかを講師が説明することで、受講者本人が腑におちるという研修になっていることに魅力を感じました。

研修後の受講者の様子はいかがですか

実際に、受講者の三分の二が「大変よかった」、三分の一が「よかった」で、全員が研修を肯定的に評価しています。
研修で最もよかった点として、
①体感ゲームにより、リーダーとメンバーの役割、モチベーションの変化が理解できた。
②組織の目的と目標の違いが明確になった(メンバーが組織の目的を理解をすることの重要性がわかった。)
③自分から「目的とは何か」等の情報をとりにいくことの重要性を改めて認識した。
等が挙げられており、ほぼ想定した通りの気づきが得られたと思っています。

とくに、現場のリ―ダークラスでは、若手層(例えば入社4~5年目)であっても、部下に対し指示を出すほか、他部門との連携をする場面が必要不可欠となっており、いってみればマネージャー層としての役割が求められていますが、自組織に加え、自身の仕事のあり方も見つめ直すよいきっかけになったと考えています。

受講者に今後何を期待しますか

マネジャー層等の層別研修では、本人だけが意識付けされても、所属に戻ったと同時にその効果がたちまち薄れることがありますね。そこで、今回の研修では、現場のリーダークラスを含め部門に影響力のある層を中心に受講してもらい、部門全体で研修効果が持続するようフォローできる仕組みとなることを企図しました。

研修受講により「目の前の仕事」と「その根底にある仕事」の2つを意識して、日々の課題に取組むことの重要性が再認識されたことで、今までにも増して受講者たちの仕事の視座というか視野が広がったことは間違いありません。
現時点では研修後数ヶ月を経て、具体的な行動のフォローを行っている段階ですが、研修を通じ、行動変革に向けた手ごたえを感じつつあります。

※この発言は個人の見解であり、所属する組織の公式見解ではありません。

実施プログラム

モチベーショナルマネジメント研修

研修の目的
・自己変革の意識醸成と主体性の発揮
・自組織と自身の仕事のあり方を考える

~受講者のアンケートより~

  • 体感ゲームにより、リーダーとメンバーの役割、モチベーションの変化が理解できた。
  • 組織の目的と目標の違いが明確になった(メンバーが組織の目的を理解をすることの重要性がわかった。自分が部下に指示する際に伝わらない理由がわかった。)
  • 自分から「目的とは何か」等の情報をとりにいくことの重要性を改めて認識した。