実績事例紹介

株式会社ベネッセコーポレーション様

基盤本部 IT戦略部 ITマネジメント課
課長 渡辺 義行氏

(※部署・役職はインタビュー当時のものです。)

企業概要

「よく生きる」の企業理念のもと、グループ内で国内教育、海外教育、生活、シニア・介護、語学・グローバル人材教育の5つの事業を展開している。

導入背景 実施プログラム
  1. IT部門の将来の事業を見据えた中長期的な人材育成が課題 ⇒マネジメント能力、コミュニケーション能力の向上に注力
  2. 本社社員とグループ会社社員が共同で業務を遂行 ⇒組織的な壁を乗り越えたチームビルディングを図る
リフレクション・Running
対象者
リーダー・次期リーダー候補

会社の経営をITの側面から索引する部門へ

研修導入のきっかけとなる課題は何でしたか?
部門のビジョンとして、ITを活用した競争力ある商品・サービスを生み出し、将来の事業成長を見据えたIT戦略を推進する事が掲げられました。しかし、当時はそのようなミッションを実現できる人材が不足していたこともあり、改めて中長期的な人材育成が課題の一つとなりました。
具体的にどのような研修が必要でしたか?
IT戦略部に求められるスキルは、ITの専門性はもちろんですが、システム企画を実現する上で、ユーザー部門と対話を重ね、何が本当の課題であるかについて掘り下げていかなければならないため、質問力、交渉力、折衝力といったコミュニケーション力が重要となります。メンバーへのアセスメントやヒアリング調査から、ヒューマンスキルのスコアが比較的低めだったこともあり、まずはベースとなるコミュニケーション力の向上に注力することを方針として研修を検討しました。
対象者をリーダー層にされた理由をお聞かせください。
メンバーのコミュニケーション力向上には、一過性の研修だけでは不十分であり、 日常的にメンバーを育成することが必要になります。そこで、リーダー自身がコミュニケーション力を高めるとともに、育成マネジメント力を強化してもらうことで、メンバーの成長につなげていきたいと考えました。また、IT戦略部はグループ会社との混成部隊でプロジェクトを進めることが多いので、グループ会社と合同で研修を行うことにしました。

合同研修がチームビルディングの一助に

グループ会社と合同で研修をした結果はいかがでしたか?
メリットは非常に大きかったです。通常業務とは別の研修の場で、”将来どうあるべきか”とか”チームとしてどのように運営すべきか”と言った考えを一緒に掘り下げていくことにより、目先の業務遂行とは別の視点でのコミュニケーションが生まれてきました。子会社と親会社にある、組織的、心理的な「壁」を乗り越えたチームビルディングの一助になったのではないかと思います。

現場の課題を解決するまでをフォローするプログラムを探して

レアリゼの研修導入の決め手は何でしたか?
研修は、よくある座学の知識詰め込み型ではなく、本人の行動が変わるところまでやらないと意味がないと思っていました。マネジメントの原理原則をしっかり押さえることが第一ですが、実際に現場で各リーダーが抱えている具体的な課題の解決に向け、一人ひとりの行動変容につながるような研修を探していました。その中で、アクションラーニング※という考え方にあたり、そこからレアリゼの研修があることを知りました。資料で理論や考え方は理解したものの、本当に期待する水準の成果が得られるのか、最初は正直に言って半信半疑なところがありました。そこで、御社の体験セミナーに参加させてもらったところ、半日という短い時間ではありましたが、効果への手ごたえを感じられたことが決め手の一つになりました。
※「アクションラーニング」とは、実際に現場で起きている問題に対して、チームで解決策を考え、現場で実践し、その過程と結果を振り返るチーム学習法です。

理論から実践へと効果的なプログラム

研修導入のきっかけとなる課題は何でしたか?
マネジメントやチームビルディングが研修の目的であり、半年かけて継続学習を実施することで、研修で学んだことを継続して現場で活かせると思いました。理論中心の単発的な研修だけでは、せっかくの学びや気づきがあっても、時間の経過とともに忘れられてしまいます。この点を解決する上でも、キックオフ研修に続いて継続学習を複数回繰り返すことは、非常に有効だったと思います。

毎回の「気づき」が大きな「気づき」となる

この研修を通して、リーダー層に期待した事は何ですか?
アクションラーニングでの学びや気づきを現場に持ち帰り、チームを牽引する中で実際に試してみて、”これは使える!”ということを体得して欲しいと思っていました。研修での気づきは人によって様々ですが、自分にとって有効な「アクション」を一つでも多く見つけてもらえればと考えました。また、それらの実践を通して、「主体的に行動変容できる人」として、メンバーのお手本になってもらいたいという想いもありました。
今回の研修スタイルについて、受講者からの反応はいかがでしたか?
非常に良かったですね。セッションでは、自分が抱えている現場での実際の課題を取り上げ、解決のためのヒントを他のメンバーに求めます。課題の真因を掘り下げ、解決のためのアクションを現場で実践し、受講者間で振り返りの共有をする中で、多くの人が”気づき” や “刺激” を得たようです。研修後、受講者に聞くと、「毎回新たな気づきがあり、そのことがその後の実践の継続につながった」と言っていました。
毎回の研修で、受講者にそれだけの「気づき」が起きていたのはどのようなことからだと思われましたか?
自ら実践してみて、その振り返りの中で得られた「気づき」が多かったようです。また、アクションラーニングのセッションでは、課題提供者の課題をチームで掘り下げますが、その際の基本的なルールである「質問形式」のアプローチが効果的だったと思います。課題提供者に対し、セッションメンバーからさまざまな切り口の質問が投げかけられ、それに応答していくことによって、自分では見えていなかった課題の真因に気づいてもらうことが狙いですが、このセッションで多くの受講者が「自分の考えていたのとは違った課題に行きつけた」と言っています。また、セッションのやり方やルールなども、気づきを引き出すアプローチとして、現場で応用している人も見られました。

「気づき」から行動変容へ

具体的に受講者にはどのような変化がありましたか?
研修を通して、「衆知を集める」ことの重要性を再認識してもらえたようです。受講者たちは、他の人がいかに様々なノウハウと知識を持っているかを知り、自分が持っている”解”とは別の”解”が次々と出てくる面白さを味わったようです。また、セッションを通じて、「質問力」の効果に気づいた人は多く、部下へのマネジメントスタイルを変えたという声がよく聞かれました。部下に対して、「”君はどう思う?”とか”どう考える?”という投げかけをしてみて、部下が自発的に自分の意見を言うようになった」とか、それにより「部下がいかに自分と違うことを考えていたかが分かり、部下の発想、深い考え、新たな可能性が見えてきて、驚きであったと同時に、そういった問いかけが今まで十分にできていなかったことを反省した」、といった新たな気づきを得た人も少なくないようです。従来の指示命令のアプローチとは別に、「聞くアプローチ」を現場に持ち込んだ結果、メンバーの考えを重視する傾向が強まったようです。リーダーが変わることで、部下が変わり、チームビルディングも良い方向へと変化し始めているのではないかと思います。

5年間にわたるレアリゼ研修導入

レアリゼの研修で何か気づいたことはありますか?
研修担当者として、5年にわたり研修をオブザーブしてきた中で、自分自身のマネジメントスタイルも、メンバーの考えや発想をいかに引き出すかといった観点から、マネジメントを実践できつつあるかな、と感じています。このことからも、自分の行動を振り返り、見つめ直す機会を継続的に作っていくことが効果的だと思います。
研修を導入して頂き、今年(2012年)で5年目となりますが、長年にわたり、導入頂いている理由をお聞かせください。
IT部門であるからこそ、ヒューマン系の研修を継続していくことにこだわっていきたいと思っています。いかにITの知識や技術力を持っていても、ヒューマンスキルが伴っていないと、それらを有効に発揮することはできません。メンバーの役割やレベルに応じたヒューマンスキルの向上と、チームの壁を越えた人的交流の場作りも兼ね、引き続きヒューマン系研修を実施していく予定です。
今後レアリゼに期待する点、改善点を教えて下さい。
レアリゼのモチベーションアップとアクションラーニングを組み合わせた研修は、リーダー層の社員に対しては、ほぼ実施しました。今後は、その効果をより深く根付かせ、さらに組織全体の引き上げのために、リーダー層のみならず他の階層も含めて、体系的に受講できる研修プログラムを紹介して欲しいと思います。

リフレクション・Running プログラム

研修の目的
・部下育成への関心を高め、マネジメントにおける重要な考え方を身につける
・現場でのチームビルディングや問題解決能力のレベルアップ
リフレクション・Running プログラム

~受講者のアンケートより~

  • メンバーの強み弱みがよく見えてきたし、コミュニケーションが増えた。どういう支援が有効か分かりやすくなった。
  • メンバーがプロジェクトに参画する際、「プロジェクト成功という役割を担っている」という 意識づけをメンバーと対話し、役割分担を明確化して、任せるに徹した。
    結果、メンバーから自発的に相談、報告してくる回数が増えた。
  • 今までのやり方に対して、様々な角度から「何でやってる?」「なぜ?」といった質問から本質を確認した。そうすることで、言われたから「やる」でなく、優先順位を付けて考えてくれるよ うになった。