実績事例紹介

伊藤忠テクノソリューションズ株式会社様

エンタープライズビジネス第2本部
企画開発部長 池永 直紀 氏

導入背景 実施プログラム
  1. 業界内ではIT技術のコモディティ化によって競合会社間での技術格差がなくなり、顧客のニーズに応えるサービスの質が勝負になった。そのため、かつてのトップダウン型のマネジメントでは有効に機能しなくなり、部下をリードし、現場の情報や知恵を引き出せる新しいマネジメントスタイルに変える必要があった。
リフレクティブ・アクションラーニング
対象者
営業部門 課長・部長補佐・部長代理

継続学習でマネジメントスタイルを変革

研修の導入背景をお聞かせください。
従来、当社は、「俺の背中を見て仕事をしろ」とか「数字だけ上げてくれればよい」というようなスタイルでも、成果を出してきていました。しかし、2000年頃を境にITが急成長し、成熟期に入り、どちらかというと今回のプログラムの流れにもあるようなボスマネジメントというタイプ、つまり従来のトップの真似をすればおのずとビジネスはあがってくるというマネジメントスタイルでは難しく、ビジネスそのものが変化してきているので組織運営とかマネジメントのスタイルをモデルチェンジしていかないといけない、ということがありました。また、マネジメント層や一般層にヒアリングをする中で、マネジメント層の意識が高まっておらず、メンバーの気持ちをすくい上げてリードしていくマネジメントが課題であることがわかり、今回のプログラムが良いのではと思いました。
弊社の研修を導入されたきっかけは何でしたか。
私もコントロールマネジメントでマネージャーになっていましたので、体験セミナーに参加した際に、このプログラム内容に対して自分自身がとてもやりにくいと感じ、むしろそこのアレルギーがあるからこそ効き目があるのかなと思いました。そこで、今のコントロールマネジメントからエンパワーマネジメントの方に変革できればと思い採用しました。
今回のプログラムは日数の拘束や費用面を考えると、簡単には決定できなかったかと思いますが、決め手は何ですか?
他にも色々な研修プログラムをやりましたが、人間の本質に触れるようなところまで踏み込まないと、なかなか一回の研修では変わらないだろうということを、過去の研修実績経験から思っていました。特にこの本質的なマネジメントを一気に変革させるとした場合には、実績のあるマネージャーたちですので、そこから意識を変えるには、やはり何回も経験させることによって変化させ、継続的に取り組んでいくという、長期間のプログラムが必要だと思いました。

今の時代に必要なマネジメントスタイルへの気づき

受講者の中で、変わったなというエピソードや目にされたことがありましたらお聞かせ下さい。
普段の会話の中で、部下に対して”聞き出し”をしている光景をよく見ることができるので、使いこもうと努力しているのかなと。 なぜ使いこもうとする動機ができているのかというと、そろそろ自分のコントロールマネジメントではレバレッジが効かない、ということを非常に優秀なマネジメント層なので、それに気づいたのかなというのはあります。コントロールマネジメントとエンパワーマネジメントという考え方が、自分にとってどちらがあてはまっているのか、今の時流にどう合わせなければいけないのかという「気づき」が出来たのが大きいと思いますね。9割以上がコントロールマネジメント型でしたが、「会社は発展したけれど、これからはエンパワーマネジメントという考え方にシフトしていかないと、今の時代についていけないんだな」ということを、自分自身で感じられたので、ぎくしゃくしながらでもそういったものを実践していこうという努力が、メンバーの中に起きたことが大きいですね。
実際の研修をオブザーブしていただき、その中でお気づきになったことは何かありましたか?
実態のレベルに合った形で研修プログラムが構成されているなと思いました。考え方や理論を最初に教えて頂きましたが、まだその時点では頭ではわかっていても体ではわからないという状況だと思います。それがアクションラーニングをやることで、その論理がだんだん染みついてくるといいますか、実体験に基づいて「なるほどこういうことか」と、回を重ねるごとに変化していったと思います。

新しいアイディアを生み出し、顧客を掴む

研修を受講された方々には、どんな期待をしていますか?
やはり部下の話をきちんと聞く姿勢になり、部下の成長に合った形のリードをしてあげる、そういう課長層といいますか中間層になって頂き、本来の課長、部長代行の役割であるビジネスをリードすることを期待しています。
それは今後の貴社のビジネスにどのような影響を与えると思いますか?
IT業界が成熟期になり、非常に厳しい状態になっていますので、単にお客様のところに行ったら商売が転がっているわけではありません。お客様から聞き出すということが必要になってきます。今回の研修を通じて、相手のことを聞き出すという姿勢が、本来困っていらっしゃることを聞き出し、全員で新しいビジネスアイディアを生み出すことによって、お客様をつかみ、他社よりも有利にビジネスができるのではないかと思っています。

「予見できる」人材の育成

今、変革を導こうとされていますが、そうした変革を起こすビジネスマンにはどんな資質が必要だと思われますか?
私は、「予見できること」だと思います。 これから先がどうなるのかと、持論をもって提言できるということです。グローバル、経済、或いはITといった様々な視点から、各レイヤーで提言できる。その中でCTCというポテンシャルをどこに方向づけていくのかをジャッジし、マネジメントする。
そうすると、今までのやり方では無理だから、自分のスタイルを壊しながら、新たなものの考え方をしなければならない。いわゆる”パラダイムシフト”ができるというのが最大限に必要です。ですから色々な知識を集結し、「こっちに行こう」というスタイルに、CTCを大きく変革しなければいけない、と思っています。黙っていても成長する時代はもう終わっています。 これからは単に仕事をこなすという能力ではなく、どこに釘を刺していくのかという判断が必要になると思います。それには、早く予見して行動し、失敗して検証するサイクルをどんどん早めて、繰り返すことが、これからの日本をリードして行くことになると思います。

リフレクティブ・アクションラーニング(5ヶ月間)

研修の目的
・人の行動原理を理解することによるマネジメント意識の改善
・実務上でのトレーニングによるマネジメントスタイルの転換

リフレクション・Running(5か月)

~受講者のアンケートより~

  • 組織の仕組みや個人の問題、お客様の課題を洗い出すなどの色々な課題に活用でき、メンバーのモチベーションが上がり、チームの一体感も生まれました。
  • 現場のメンバーから情報を吸い上げて、みんなで組織の価値を高めていくためには、今回の研修は業界や会社の状況に合っていたと思います。
  • モチベーションの下がっていた職場の数人のメンバーの行動が実際に変わってきまた。彼らの モチベーションが上がり、楽しそうに働いているのを見ることができたのが一番の収穫です。