チームプレイで新しい店舗価値を考え、提供手法を創り出せる組織戦略・組織風土改革を目指す阪急阪神百貨店の人事戦略

２．大きく変化するマーケットに対応する店舗戦略を支える人事改革が全社のムーブメントに

真田：百貨店業界の現状の課題とその解決に向けての人材育成、マネジメント手法の改革などへの取り組みをお聞かせください。

佐藤常務：百貨店市場全体の売上高は1991年がピークで10兆円弱。それが年々下がり続けて、現在は6兆円規模にまで減少しています。
市場が減少していくなかで、当社は阪急百貨店本店の建て替え、新規店舗の出店を立て続けに行いました。当社の屋台骨である本店も売場を縮小して営業を継続しました。結果として、取り組みがうまくいき、高効率の実績を残すことができました。しかし、マーケットも大きく変化しており、今のままのやり方を続けても将来はない。その問題認識をもとに、会社もマネジメントスタイルも変えていこうとする取り組みが社内でムーブメントとなりつつあります。人事制度の見直しに加え研修も人事だけではなく、CS推進室も参加するなど、全社を挙げて取り組む体制になってきています。
今回のワークショップに関しては、事前の趣旨説明、経過報告、次年度の取り組みなど、定期的にプレゼンテーションを行っていますが、役員からも「これはとても大切なことだ」と言われるほど、人材育成への取り組みは当社の経営戦略にとって重要な事項の一つとなっています。



真田：百貨店業界のマーケットは具体的にどんなふうに変わってきているのでしょうか。

佐藤常務：まず、少子高齢化、人口の減少によって、沿線のお客様が減っており、マーケットの分母そのものが縮小しています。
加えて、お客様の消費に対する価値観も変わってきています。モノを買いたい、モノが欲しい時代からモノは欲しくない時代になっているのです。

３．その地域のマーケットに合わせた店舗を一つひとつ創り上げていく

真田：市場が縮小し、消費者の価値観が変わっていく環境の中で、御社では今後、どのような店舗戦略を展開していかれるのでしょうか。

佐藤常務：こうした環境の中で、大切なことは、どんな価値をお客様に提供すればいいのかを、自分たちで考えて、新たな提供手法を創り出し、お客様にお届けすること。それができなければ、私たちの存在価値はないと考えています。
当社では現在14店舗を展開しています。大規模な全国展開の業態のように本部から指示を出すのではなく、その地域のマーケットやお客様にどうすれば喜んでもらえるかを自分たちで考え、一つひとつの店舗を創り上げていく必要があります。

真田：中央集権的に本部で立てた企画を14店舗で実施しても、うまく機能しないということですね。



佐藤常務：そうです。当社には都心店舗と郊外店舗がありますが、店舗の戦略は全く違います。都心店舗は最高水準の生活文化を提供することで、マーケットを超広域化する。本店や大阪・東京のメンズ館ならば日本全域やアジアからのお客様も取り込む。博多阪急では地元のお客様に加え、出張で訪れる方や韓国や中国からのお客様もターゲットにしています。
一方で郊外店は、3km～5kmの小さな商圏がマーケットです。その地域では良質な暮らしをされているお客様に対して、生活のお手本になるライフスタイルを提供しています。
このようにそれぞれの店においては店舗戦略が大きく違ってきます。しかし、単にモノを売るだけ、ほかの店にあるような商品、ネットでも買える商品を並べても、私たちの存在価値はありません。他にはない商品や価値をどのようにして創り上げ、提供していくか。それが私たちにとっての最大の課題です。

４．創造性を最大限に発揮するための人事制度・評価を再構築

真田：それぞれの店舗が独自性を発揮し、その地域のマーケットに合わせた店舗を創るためには、それを実現できる人材が求められます。

佐藤常務：会社によっては企画やアイデアを外部に委託することもありますが、当社では伝統的に何でも自分たちでやるというDNAが受け継がれています。自らの創造性を最大限に発揮し、新しいものを創り出していくためには、人の力がとても大切です。そこで2年程前から、新たな時代に必要とされる人材育成に力を注ぎ、教育プログラムや人事制度・評価も経営戦略に合わせて、変えてきたのです。

真田：小売業界では市場縮小や消費者の価値観に加えて、ネット通販の勢力も拡大しています。御社では今後ネット通販に対して、どのように差別化を図っていかれるお考えですか。

佐藤常務：デジタルを使いこなせるお客様の視点で考えれば、ネットも店舗も利用できる方が便利だと思います。私たちは店舗を軸に事業を展開しているので、そこに情報やデジタルを掛け合わせて、店舗もネットも利用していただけるオムニチャネル化を進めていきたいと考えています。
もちろん、消費がネットへと分散、流出していくのは大きな流れですが、私たちの事業の軸である店舗運営においては、ネットでは提供できない店舗価値を創り出すことに力を注いでいます。例えば、商品の作り手の思いやストーリーや背景を知ってもらう発見・学習・体験型イベント「コトコトステージ」を2008年から開催しています。さらに、社員たちが、こうしたイベントの企画・実施を経験していく中で、社員たちのマーケティング能力や店舗運営能力も育ってきていると感じています。

真田：自分たちで考える創造的なお店創りに取り組むことで、会社の雰囲気や文化に変化はありましたか。


佐藤常務：少しずつですが変わってきました。自分たちで何が顧客に提供する価値なのかを考えて提供手法を創り出すという店舗戦略は、4～5年前にはまだ浸透していませんでした。つまり「これからのマネジメントはこう変えていくよ」と経営陣が情報を発信しても、なかなか現場には伝わっていなかったのです。経営陣と現場の認識、危機感のレベルが違っていたのです。しかし今は、昨年に実施したマネジメント研修などもきっかけとなって、少しずつ現場にも新しい取り組みが浸透し始めています。受講者の中から「人が動くとはこういうことなのだ」と気づいてアクションを起こすマネージャーが出てきました。彼らが一気に動き出せば、これから大きな力になると思います。

５．スタープレイヤーの時代が終わり、これからはチームプレイで成果を上げる

真田：企業によっては、培ってきた成功体験が強固でなかなか新しいやり方を取り入れることが難しいケースもありますが、御社ではいかがでしたか。

佐藤常務：それはありませんでした。意識を変えていこう、変わらないといけないとみんなが思っています。危機感を共有しているのです。モノが売れた時代は、数名のスタープレイヤーとカリスマ上司が1名いれば、業界や店舗を引っ張り、新しいものを生み出して成果を上げることができました。しかし、今はそれではダメだということにみんなが気付いています。
これからはチームプレイで成果を出していく。いろんな得意技や能力を秘めた人の力を引き出すことで成果を上げることが求められています。実際に今では、商品部、販売部、プロモーション部が三位一体となって一つのプロジェクトを動かしていく方が成果を上げているのです。新しいやり方で成果が上がり、なおかつその経験をした人が成長しているのを、事実として目の当たりにしている。今ではチームプレイを発揮しプロジェクトを進める重要性をみんなが認識しています。

真田：プロジェクトを組織して、仕事を進めるようになったのはいつからですか。

佐藤常務：2005年位から、博多阪急、西宮阪急、東京と大阪のメンズ館を出店する中で、新しいものを生み出すために様々なプロジェクトを進めていたので、12年位前から部分的に取り組みを始めていました。大きなきっかけとなったのは、やはり2012年の本店を建て替えてのグランドオープンでした。これを成功させるために新たな組織を作り、PDCAを回して、試行錯誤を重ねながら、体制を整えて成果を上げたことで、新しいやり方が広まっていきました。

真田：若い社員の方が目指すビジネスパーソンのモデル像は昔と変わってきていますか。

佐藤室長：百貨店にはいろんな職種があるので、仕事の中身に応じた憧れモデルがあると思いますので、画一的なリーダーのイメージはないかもしれません。


佐藤常務：今の若い社員は、様々な情報と自分の好きなものを組み合わせて、新しいものを生み出す人が良いなと思っていると感じます。昔ながらのカリスマやパワー系の人に憧れや尊敬の念は持たないかもしれませんね。

６．様々な才能、得意技を持った人材を集めたプロジェクトで体験価値を提供する

真田：お客様の価値観が変わっている中で、以前と違って新たに大切だと意識されるようになったことはありますか。

佐藤室長：基本的にはどうしたらお客様に喜んでいただけるか、それは昔も今もずっと変わりません。

佐藤常務：そうですね。方向性は同じですが、よりレベルが高くなっているお客様に感動していただけるサービス、店舗ならではの体験価値を提供することが大切になっています。そのために知恵を絞り、汗をかいて、用意しています。

真田：例えば昔はなかったけれど、今は提供している体験価値にはどんなものがありますか。

佐藤室長：本店はターミナルデパートで、昔は「提供する価値」を考えるよりも前に、阪急百貨店に商品を置きさえすれば売れる、と言われていました。ですから、その時代には細かな顧客施策もありませんでした。しかし、マーケットの変化に加え、店舗の建て替えで売場が縮小することになり、このままではお客様に見捨てられてしまう、もっと個々のお客様を大切にしようと2000年代に入ってから本格的に顧客施策に取り組み始めたのです。

真田：一見、不利な状況を機会に変えて、新しい取り組みが始まったのですね。

佐藤常務：ターミナル駅の人の流れを取り込んで、人気ブランドを数多く集めて、販売する。それだけでは、マーケットが成熟してモノを買わなくなっている時代には通用しません。今は、お客様の生活を豊かにする体験をどれだけ提案できるかが重要になっています。


例えば、バレンタインのフェアでは世界中のカカオを集め、そのカカオでどんなチョコレートを作れるかをレクチャーするセミナーを開催しました。また、単にチョコレートを売るだけではなくて、生産地にさかのぼって、こだわりのカカオの実のストーリーを伝え、会場に展示して、実物を触ってもらえるようにしました。フェア会場はまるでテーマパークのような売場となって、期間中に何度も足を運ばれるお客様も数多くいました。今はネットが主流の時代ですが、あえて紙の分厚いカタログを制作して、無料配布しました。そのカタログで事前にチョコレートを予習し、付箋を一杯貼って会場を回っておられるお客様もいました。おかげさまでフェアは大盛況となり、過去最高の売り上げを記録しました。
このバレンタインフェアのプロジェクトは、バイヤー、企画、店舗運営、プロモーションメンバーから集められ総勢約100名体制。以前もこうしたイベントはあり、数名のスタープレイヤーが企画していましたが、今は様々な才能、得意技を持った人材を集めて、企画・運営を行っているため、より高品質な価値提供を実現できていると思います。

真田：いろんな得意技や様々な才能を持った人材が必要になってくると思いますが、採用するタイプも変化していますか。

佐藤常務：芸術系の大学や外国人など、今は多様な人材が入ってきています。こうした人材の力を引き出すためには、うまく意見を聞き出すことが大切で、これまでのマネジメントではその力を発揮させるのは難しいと思います。

７．サーバントリーダーシップと親和性の高い社風

真田：そのために弊社のサーバントリーダーシップ研修を導入いただいたのですね。

佐藤常務：新しく構築した人事評価制度では、評価の軸として人材育成の位置づけを大きくしました。そのためマネージャーは、どう部下を育てるのかということを考え、部下と話をする時間を割くようになりました。仕事の時間配分が変わってきているのです。
サーバントリーダーシップはテクニックではなく、人間の気持ちや動かし方の原理原則だと考えています。私たちがマネジメント手法をどう変えていけばいいのかを模索している時に、必要としていた新しい考え方に、必然的に出会ったということだと思います。

真田：今後の新規出店などの新たな計画はありますか。

佐藤常務：グループ会社に統合したそごう神戸店と西武高槻店を来年9、10月に阪急阪神百貨店に統合する予定です。

真田：違う文化やシステムを持った店舗を統合するのは難しくはないですか。
佐藤常務：以前、阪神百貨店を統合した経験があります。阪神におられた方にとっては、システムも違うし、価値観も違って大変だったと思います。しかし、今は互いに一つの仕組みに乗ってうまくいっています。今回、阪神百貨店の建て替えに伴ってⅠ期棟をリニューアルオープンしましたが、阪神の特徴を引き継いだ上で、新しい売場を提案しています。私たちはまずお客様のことを考えます。お客様が阪神百貨店に求めているものを大切にします。阪急は阪急らしく、阪神は阪神らしく、それぞれの店舗の特徴を活かし、積み上げてきたノウハウを活かして、新しい店舗を創り上げていきます。現在、神戸、高槻では、どんなお店にしたいのかを働いているメンバーが主体となってプロジェクトを進めており、我々はそれをサポートする体制を敷いています。この姿勢を大切にすれば、今回の統合もしっかりと成果が出ると考えています。

真田：お話を伺っていると、御社はもともとサーバントリーダーシップ的な発想をお持ちなのだと感じました。統合する時には力の強い側のやり方に従わせるケースも多いと思います。しかし、御社ではそこで働く人たちが考えていることを受け止めて、それを活かしてサポートしていく姿勢を大切にしています。これは永年、いつもお客様の方を見て事業に取り組んでこられたからだと思います。だから、まずは相手をしっかりと理解する。まさしくサーバントリーダーシップだと、お話をお聞きしてそう思いました。

本日はありがとうございました。