トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社 コーポレートHR(スイス本社) 平塚俊治氏インタビュー
ポストコロナ時代に求められる「“変革をリードするHR”」付加価値を高め、進化するために必要なことは? 

キーワード
#グローバル #組織変革 #人材育成 #多様化 #ダイバーシティ

対談者

  • 平塚俊治氏

    平塚俊治氏

    プロフィール
    トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社 
    コーポレートHR(スイス本社)、グローバルプロジェクトリード、オーガニゼーションデベロップメント
    〔元 取締役人事本部長 グローバルHRビジネスパートナー〕
    平塚俊治氏 

    プロフィール
    東京都出身。一橋大学商学部を卒業後、NECに入社。約20年に渡り本社および国外のグループ会社等で人事分野の職務を担った。2004年、マスターフーズリミテッド(現マース ジャパン)へ転職すると、マネジメントチームメンバーとして、人事領域とともに経営変革の担い手として約7年間従事。そして2011年にトリンプ・インターナショナル・ジャパンの取締役人事本部長に就任し、Global HR Business Partnerとして、約10年間、経営と構造改革に携わる。2021年4月、コーポレートHR(スイス本社)に直接レポートするGlobal Project Lead, Organization Developmentに就任し、新たな役割を担う。



ポストコロナ時代に求められる「変革をリードするHR”」
付加価値を高め、進化するために必要なことは? 

トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社 コーポレートHR(スイス本社) 平塚俊治氏インタビュー

 

真田:HR業界のプロフェッショナルとして、グローバルに活躍しておられる平塚さんに、色々とお話を伺います。最初にお声掛けをした時に、私の本を読んでくださったことがあるそうで、ちょっと驚きました。

平塚:『サーバントリーダシップ実践講座』です。大変参考になりました。社内のリーダーシップトレーニングで活用させていただきました。

真田:ありがとうございます。光栄です。

 

■「ビジネスパートナーとしてのHR」に至る道のり

真田:まず、現在に至るまでのキャリアについて教えていただきたいのですが。

平塚:今まで、3社ほど経験しております。最初は新卒でNECに入社しまして、そこで約20年間キャリアを積みました。初任配属の工場労務から始まり、米国ビジネススクール留学を経て国際人事に異動、当時はまだ珍しかった外国籍社員の採用をやっていました。その後、米国の基礎研究所に出向、初めて持ったチームが全員外国人で悪戦苦闘しました。復帰後は本社国際人事で制度企画やオペレーション、買収企業など海外法人ガバナンスなどに従事しました。領域は幾度も変わりましたが、基本的に一貫してHRのキャリアです。国際人事の仕事では、グローバル企業のHRをベンチマークすることが多く、自分もそのような環境で将来チャレンジしたいという希望を持ち始めました。

そのような折、縁あって、マースジャパン(当時マスターフーズリミテッド)に外国人HRディレクターの後任候補として転職しました。入社翌年に大きな構造改革があり、洗礼でも受けたように感じながら何とか乗り切った後で、HRディレクターとしてマネジメントチームに入りました。以降ビジネスパートナーとしてのHRというものをマインドセットから学びました。入社当初の衝撃は大きく、別の惑星に来たかのような感覚でした。企業文化浸透へのトップのコミットメント、コーポレート本社の巧みなグループガバナンス、意思決定や行動のスピード、手厚い人材投資、評価プロセスの実行の質、どれをとっても刺激的でした。忘れられないのは英語です。オーストラリア、スコットランド訛りの英語が飛び交う会議でついていけず、本当にこの先どうしようかと思いました。40代の遅めの転職で自分のキャリアにとって最大の転機でした。

50代初めに、トリンプインターナショナルから機会をいただき、2度目の転職をし、現在に至ります。40代初めから始まったビジネスパートナーとしてのHRの怒涛の日々の経験がなければ、トリンプでのキャリアはありえなかったと思います。

 

 

■「ビジネスパートナーとしてのHR」専門性を磨きあげるためには?

真田:そのご経験を経て、今の会社に入られたわけですね。

平塚:はい、そうですね。グローバル企業2社で働いた経験を通じて、HRビジネスパートナーの仕事の本質のようなものを学んできました。ビジネスパートナーとして果たすべき様々な役割の中で、自分のこれまでの経験においては、いわゆる変革エージェントとしての役割に常に大きな期待がかけられてきたと感じています。

真田:変革ですか。

平塚:組織も人も、あるべき姿を目指して変わっていこうとします。そのような変革をリードし、サポートし、影響力を発揮していくことが、ビジネスパートナーには問われていると、マース時代のグローバル幹部から繰り返し言われ続けました。ビジネスモデルも企業文化も異なるトリンプでも、同様に感じています。

真田:なるほど。

平塚:マースで自分が経験したビジネスパートナーとしてのHRは、将来どのような企業でも、当たり前のように求められていくだろうという予感がしたので、この分野を自分のキャリアの軸にしていこうと思っていました。

真田:トリンプさんにお入りになった経緯や、それからのご活躍について教えていただけますでしょうか。

平塚:お世話になろうと思った理由は、一言で言えば、様々な変革に取り組もうとするタイミングだったことです。トリンプは135年前にドイツで創業し、現在はトリンプインターナショナルという社名でスイスに本社を置き、トリンプとスロギーというブランドで、世界120か国以上で事業展開しています。

真田:実は大変不勉強で申し訳ないですが、トリンプさんは日本の企業かと、勝手に錯覚をしておりました。

平塚:トリンプグループにとって、日本は規模的にも戦略的にも非常に重要なマーケットです。日本では前回の東京オリンピックの頃から長年ビジネスをしてきており、天使のブラ、恋するブラ、スロギー ゼロ フィールなど、ヒット商品もたくさんあります。市場でのブランド認知は非常に高いですが、おそらく外資というイメージは多くの消費者は持たれていないと思います。

真田:入社されて、実際はどのような状態だったのでしょうか。

平塚:私がお話をいただいた当時も、トリンプがグローバル企業としてのガバナンスを整え、ブランディング、商品開発、サプライチェーン、ITシステムなどを共有化、最適化し、グループの競争力をいっそう高めようとする時期でした。私にとっては、製造小売業はもちろん初経験で、ガバナンスやグローバル企業としての発展の歴史も前職とはかなり異なっていたため、新しいチャレンジとしてとても興味を持ちました。そういったビジネス全体としての文脈が、トリンプを選んだ第一の理由です。

 

 

チャレンジで、新しい体験獲得を選択し続ける

平塚:ビジネスと同様にHRも変革期を迎えていました。HRの仕組みも各国のユニットでそれぞれ構築してきた歴史がありました。例えば、日本においても、等級制度、評価制度、昇給賞与などの主要な人事制度は、いわゆる伝統的な日本企業の仕組みでやっていたので、これらをグループ共通の枠組みに改革していくことが期待されていました。HRチームもオペレーション効率は当時から非常に高かったですが、よりビジネスパートナーとしての貢献を高めていくことが期待されており、日本企業とグローバル企業で働いた自分の経験が活かせるのでは感じました。

 

常に緊張感をもって、ビジネス視点、顧客目線でものごとをみる

真田:まさに、培って来られたご経験が求められますね。変革を成し遂げて来られた平塚様だからこそ、お聞きしたいことがあります。日本企業とグローバル企業における、HRの役割の違いが相当あると感じます。

平塚:はい、そうですね。

真田:日本企業においても、HRはどうあればよいとお考えですか。

平塚:日本企業も大きく変わりつつあると思いますが、これからHRにいっそう問われることの一つは『付加価値の高いところにリソースをかける』という事だと感じています。グローバル企業に転職して以来、いつも感じてきたことは、HRのビジネスへの貢献に対する期待が非常に明確なことです。ビジネスサイドやグローバル本社からのモニタリングやフィードバックも厳しいので、付加価値の高いところに優先的にリソースを投じることができるように、HR自身も変わっていかなければならないという緊張感が常にあります。

真田:逆に言うと、付加価値の低いところに時間を使ってしまっているということでしょうか。

平塚:やるべきことが山ほどある中でより付加価値を提供していくためには、やはりビジネスの視点やHRサービスを受ける顧客側の目線で考えるしかないと思います。ビジネス戦略とHRの優先事項との間の整合や、HRサービスの付加価値についてフィードバックを受け、そのインプットをもとにアクションをとっていくことが必要です。当然権威や肩書で働くことはできないですし、ビジネスとの間の一種のサービス契約関係と捉えた方が良いと感じています。

 

経営パートナーとして、如何にサポートし、影響力を発揮するか

真田:なるほど。HRの付加価値について、教えてください。

平塚:先程もお話しした通り、自分の経験においてそれが一番問われてきたのは、変革へのサポートや影響力だと思います。そこにHRがどれくらいコミットして貢献できるか、ビジネスパートナーとしてのHRの活躍に最も求められる点だと思います。

平塚:主要幹部とは定期的にワンオンワンを持ちます。キャッチアップと呼んだりします。そこでは、組織や人の課題について相談されるだけでなく、HRからも積極的に課題提起します。例えば、組織のリーダーシップを一段高いレベルにするためにどうするか、というようなテーマで話すとします。 その高いリーダーシップとは具体的にどういうことか、どのような行動や成果が見られれば望ましい姿に向かっていると言えるのか、いつまでに達成したいのか、というような対話をしながら、協働でゴールを一層明確にしていきます。そして次にゴールと現状の間にどのようなギャップがあるのか、どのようにそのギャップを埋めるのか、例えば、リーダーシップやコンピテンシーなど能力開発が必要なのか、社員エンゲージメントや組織開発的な施策が有効なのか、誰がキーパーソンなのか、何が制約になりそうかなど、そういったやりとりが出てきます。そのように打ち手を相談しながら、HRとしてのサポートを明確化していくことになります。その過程そのものが、HRがどう変わるべきかというインプットでもあります。当然HRの現状のリソースでは直ちに対応できない場合もあるので、優先順位付けや時間軸などについて説明し、合意を得る責任があります。

真田:HRとしてどうサポートするのかを明確にし、自ら変わっていかなければいけないということですね。

平塚:ビジネスリーダーとそのような対話を繰り返しながら、ビジネス貢献に繋がるアクションをとっていくことが、HRビジネスパートナーが付加価値を生んでいく源泉だと思います。自ら課題提起し、影響力を発揮できるかどうかは、日頃から信頼関係を構築し、組織や人の状態について良く聴き、観察し、HRとしての見立てをオープンに伝えられるかにかかっています。

真田:どのようなアクションをとられたのでしょうか。

平塚:いかに限られているリソースをうまく投じるかを考えます。HRには、本当にやることが多くありますので、全てを網羅しようとすると、当然ながら、付加価値の高いところに費やすリソースが、相対的に小さくなってしまいます。このようなリソース配分も、グローバル企業ではよく議題になります。例えば、トリンプでも、数年前にグローバル全体で採用プロセスの一部をアウトソースしました。HRビジネスパートナーの業務分析の結果、どこの国でも相当な時間を採用オペレーションに使っていることが判ったことが背景にあります。採用に限らず、オペレーションの複雑性をできるだけ排除し、限られたリソースを優先事項に集中させていかないと付加価値を生むことができなくなります。アウトソースに踏み切った理由もそこにありました。採用プロセスは社内で完結するのが日本ではまだ一般的ですし、トリンプでも定着するまで時間を要しました。試行錯誤は色々ありましたが、HRがより付加価値の高い事にリソースを使うという目的は達成できたと思います。

 

 

■これからの「ビジネスパートナーとしてのHR」の役割

 ダイバーシティを促進し、エンプロイアビリティを高める体験の機会を社員に提供する

真田:大胆な変革を実現してこられたご経験を通じて、今後、HRの役割にどのような変化があるでしょうか。

平塚:コロナ以前から言われ続けていることですが、まずHRにとって、あらためて重要だと思うことは、ダイバーシティです。性別、年齢、国籍、人種、職歴、ライフスタイル、価値観などを問わずに、多様な人材の能力を活かすことが、経営にとってますます大きなテーマになることは明らかです。これにHRがどう応えるか。例えば、中途採用や海外採用、海外のグループ企業との人材交流などを通じて、人材の多様化を促進する企業が増えてきていると思いますが、そのような企業であれば、評価育成や報酬の仕組みも、グローバル企業の標準的な枠組みが理にかなっています。成果責任や必要なコンピテンシーを明確にし、評価の透明性や運用の質を高め、長時間労働を是正することは、多様なライフスタイルや価値観を尊重し、多様な人材を活かすことに繋がります。

真田:なるほど。私たちは、その企業人の教育を中心にお手伝いしているのですが、今後ウィズコロナ、ポストコロナの時代に、人の育成、あるいは組織のあり方について、どのようにお考えですか。

平塚:先ほどのダイバーシティと並んで、いっそう重要になると感じていることは、社員のエンプロイアビリティ、つまり、環境が変化していく中で通用する能力を身につける機会やサポートを社員に提供することです。職業キャリアの長期化・多様化が進み、キャリア自律の意識が高まっていくと、社員にとっても求職者にとっても、その会社における様々な“社員体験”を通じて、自分が何を得られるのかが大きな関心事になります。例えば、仕事そのものやコーチング、フィードバック、トレーニングなどを通じて、専門知識やスキルだけでなく、チームマネジメントやリーダーシップ、コミュニケーションなどの汎用スキルやコンピテンシーを社員が身につけていけるようにサポートすることは、これまで以上に重要になってくると思います。

真田:もともと必要だったことが、これをきっかけに加速度を増す、そういう状況でしょうか。

平塚:はい、そのように感じています。

 

変革のチャンスを捉えて、チャレンジを!

真田:最後になりますが、HRのお仕事に就かれて、まだキャリアの浅い方、或いは、将来HRの仕事に就きたいなと思っている方にも、メッセージをいただけますか。

平塚:はい。まずHRはますますやりがいのあるキャリア領域になってくると思います。それはつまり、ノーマルが変わってきており、ウィズコロナで様々なチャレンジは続いていますが、変革のチャンスと捉えられる環境でもあること。働き方改革だけでなく、変革が色々な形で起き始めています。経営にとっても、働く人にとっても、組織開発や変革マネジメント、タレントマネジメント、社員エンゲージメントなど、HRに対する期待が、ますます高まると思います。

もう一つ、お伝えしたいことがあります。私自身HRのキャリア自体は長いですが、さきほど自己紹介させていただいた通り、ビジネスパートナーとしてのHRを、本格的に経験したのは40代になってからです。HRの専門性はもちろん必須ですが、その気になれば、短期間でも、かなり積み上げていくことができると思います。むしろ、多様なキャリアを積んできた人だからこそ、ビジネスの視点でHRというものをより俯瞰できて、ビジネスパートナーとして、ユニークな貢献ができるということでもあると思います。最近HRに就いたばかりとか、全然違う仕事をしているけれどもHRに関心があるという方は、始めるのに遅すぎるということは一切ないので、今からでも十分スタートできると思っていただきたいですね。

真田:今日は、日本企業、そしてグローバル企業で活躍してこられた平塚さんに、HRの在り方、本来あるべき姿、そしてビジネスにおけるHRの重要性についてお伺いすることができました。是非、多くのHRに携わる人たちに参考にして欲しいですね。

本日は、本当にありがとうございました。