富国生命保険相互会社様

会米山（社長）の経営戦略の一つは差別化戦略です。
それは、人で差別化をするというものです。
生命保険会社は形の無い商品を扱っているので、商品に附帯する人そのものがサービスであり、「あなただから入っているんだよ」と言われるように差別化を図るためには人づくり、人材育成が重要であるという考え方です。
また、1996年が業界の保有契約高のピークでしたが、バブルがはじけて保険商品が第三分野にシフトしていったため、転換を図る必要がありました。
しかし、営業現場はタンカーの様なものなので、すぐには舵をきれません。
そこで、まずは本社の意識を変えるということでフコク維新という全社変革プロジェクトを立ち上げました。
そのフコク維新でボトムアップをずっとやっていましたが、下から火をつけても消す人が以前からマネジャー層に多いと思っていました。
よっぽど強制力がないと変革にマネジャー層は巻き込めませんが、それではやらされ感が否めません。
そのため、マネジャー層に対する場づくりをしていかないといけないとずっと思っていたので、まずは総合職1年目などの若手教育を充実させつつ、彼らを職場に送り込んでも、彼らを潰さないマネジャーを作らなければいけないと思っていたところに、レアリゼさんのプログラムがはまりました。
そして、私自らもレアリゼさんのプログラムを体験してみて、その腹落ち感を身を持って体験したので導入に至りました。

まず、意識が確実に変わったと思います。
「自分が一方的に言っていたな、人は変えられるものだと思っていた」とみんな言っています。
「『俺が変えていく』と思っていたから、『他人は変えられない』というのはなかなか呑み込めない」と言う人もいます。
でも、他人は変えられないということを理解しているだけでもずいぶん違うと思いました。
ある意味、完璧に変われなくても変わろうと努力していることに価値があるということです。
そして、後から続く世代にとっては「リーダーシップを自らモノにする」という、いわば、この研修が総仕上げとなる研修になっていけばいいと思っています。
また、受講者たちは「考え方そのものが新鮮。
今までそんなこと考えたこともなかった」「自分がやりたいようにやって自分が引っ張っていけばいいと思っていたのが、意識が変わった」と言っています。
彼らが自分の行動を客観的に理解できたということが一番大きな収穫です。
受講者が翌日から変わっていくというのは、むしろマインドコントロールで危険なので、まずは自分のギャップに苦しむのがスタート地点だと思います。
時間がかかっても変わってもらわないと人で差別化できないと思います。
当然、マネジャー教育だけでなく下の層からも変えていきます。
一貫してやれば今はすぐに変わらなくても何年かたてばいずれ変わると確信しています。
また、実際に導入してみて「研修の効果をどう持続させるか」という点で多くのヒントをもらい、他の研修でも活かせる部分はどんどん取り入れています。
「人づくりは場づくり」という考え方がありますが、以前と比較すると、これまで無かった場がたくさんできています。
一方通行の研修は無くなっており、受講者からフィードバックしてもらい絶えず新しい場づくりをしています。
本部の研修がガラっと変わったのは明らかで、多くの職員がそれを実感しています。

今後、家族・知人に富国生命を紹介してくれるお客様や「○○さんなら、安心できるから」と言って頂けるお客様を増やしていくことが大切ですが、そのために一番大事なのは人間力だと思います。
マネジャー自身の人間力を高めたいのですが、レアリゼさんのプログラムは人間性を高められるものだと思います。そして、まずは働いている人間自身がフコクファンになることだと思います。