税理士法人 成迫会計事務所様 導入事例②

金融業界を取り巻く環境が変化しても、個の力とリーダーシップを磨いて生き残る

金沢佳光 様、太田 誠 様(写真右から)

金沢佳光 様、太田 誠 様(写真右から)

  • サーバントリーダー育成
  • 理念の浸透・再定義
  • 自律人材育成
  • 組織活性化
  • エンゲージメント
  • 管理職
  • 若手・中堅

インタビュー

本日はお時間をいただきまして、ありがとうございます。ではご自身の今のお仕事、お立場について少しお話をいただけますでしょうか。
金沢:私は今、医療・福祉事業部の部長をやっております。25名ほどメンバーがおります。元々私が入った平成6年は、パートの方も含めて10人だったんですね。そこから現在は今150人ぐらいですかね。平成6年からですので、この25年ぐらいの間に急激に成長してきました。ですので自分自身が入社して、新人から成長していく過程っていうのは、チーム作りと言うよりは会社がチームそのものでした。そこからどんどん拡大していく中で部署やチームが枝分かれしていくんですが、自分ひとりで仕事をこなしていかなければならない、というような雰囲気が自分自身にも他の人にもありました。
周りを気にかけながら仕事をする、という意識がすごく希薄なまま来てしまったのかなと。そういった意味で、途中から「雰囲気が良くないです」とか、「気にかけてもらえない」、「孤立している」などといった声が聞こえるようになりました。
やっぱりチームとして機能する、というより個が集まった形に近かったという時期がしばらくあったというように自分は思っています。

― なるほど。

金沢:私も太田もいろいろな中で役割をもらってリーダーという形をとってきました。本当に急にバッと大きくなってきたので、なかなかリーダーというものをどうやっていいかわからなくて、「試行錯誤」というところを経て今に至ります。
今回のようなリーダーシップ研修には、私たちも数回出たことがあるのですが、非常に貴重な体験でした。
これからさらに会社が大きくなっていく中で、どんどん新しいメンバーを引き上げていく中間層のメンバーたちには、そういった研修が有効であろうという期待を持って参加いたしました。

太田:私は長野事務所の統括をしております。現在は36名ほど在籍しております。
当初は、私も金沢の下、松本事務所で勤務をしておりましたが、平成13年に入社して、平成18年頃、長野へ赴任いたしました。当時の長野事務所はスタッフも5~6名程でした。代表の成迫といたしましても、長野は非常に大きなマーケットですので、これから事務所を拡大するために、片道切符で行ってくれと。当時、弊所において「拡大」が非常に大きなテーマだったと私は認識していました。

― 強いメッセージですね。

太田:当時結婚したばかりでしたので、妻を説得して長野市へ赴任しました。このようなチャンスはなかなかないですし、成迫にも「私が行く目的は何ですか?」と聞いたのですが「拡大だ」ということでしたので、決意して行きました。
今年14年目ですが、スタッフは36名になりました。
ほとんどのスタッフは、私が面接をして採用しております。事務所の移転も経験しているのですが、移転の場所探しも私が見つけて契約しています。

日々の業務に関しては、代表の成迫の代わりのようなイメージで仕事をしています。「成迫だったらどうするんだろう?」というようなところは意識しながらやってきました。
人数が20名ばかり増えたあたりからでしょうか、お山の大将的な、俺についてこい的なリーダーシップが非常に弊害を招くと言いますか・・プロフェッショナルがひとりずつ親方でやっているスタイルをそのまま引き継いでいましたので、やっぱり若いメンバーがたくさん入ってきた時に続かない、組織的に問題があるというところは非常に感じていました。
一度リーダーという肩書きのスタッフを増やしたこともあったのですが、形だけ増えただけで、トップダウン式の組織はそのままでしたので、結果変わりませんでした。
今回こういった研修を経て、トップダウン式から脱却した組織を作ってみようという方針で今に至ります。



ありがとうございます。組織が大きくなってくると、下の世代に想いがなかなか伝わりにくかったりすることがあるかと思います。そのあたりについてお感じになっていることがあれば教えていただけますか?
金沢:やっぱり私であったり太田であったりの世代の時って、1つの部屋でね。

太田:そうですね。

金沢:社長の成迫と一緒に毎日仕事をしていましたし、1日中接する機会もあったので、何を考えて、何を大切にして、どこに行きたいかという話を、日常的に聞くことが多かったですね。ですから私たちは今でもお互いぶれる感じはありません。
それがいつの間にかどんどんメンバーが増えていくにつれ、希薄になっていったというか、想いが一枚岩ではなくなってきた感じがしていました。
若いメンバーとは価値観も違いますし、何を考えているのかわからない、というような時がありました。
ですが自分自身のことで考えていくと、昔は常日頃そういった言葉を聞いていたから刷り込まれたのですが、今、成迫は違う部屋で仕事をしています。本来なら私たちがその言葉を中間層に伝えていって、中間層が若いメンバーに・・ということをしていかなくてはならなかったのです。私が新しいメンバーにもどんどん同じことを伝えていく必要があったのですが、「私はわかっている」という認識のままで、「だから君らもわかるでしょう」という形だったんですね。みんなが何を大事にしてやっていくのか、何を目指してやっていくのかというところがぼやけてしまって、極端な話、退職につながっていったのかなと思うと、やっぱり会社の目標や目的を日々伝えていかなければならなかったな、ということが今回の研修を受けての大きな振り返りですね。

― なるほど。ありがとうございます。太田様はいかがでしょうか?

太田:私は成迫から直接指導を受けて、成迫とともに働きたいという想いでいるのですが、事務所の大多数のスタッフは、成迫と話したことがない、会ったことがないメンバーも8割ほどになってきています。やはりそのズレが非常にあったのだと思います。
私は理念に共感して業務をやっていきたいのですが、長野事務所に直接入ったスタッフたちは、"働きやすさ"や“自分のキャリアプラン”など、仕事に対しての価値観が大きかったんじゃないかなとは感じています。
何人かの若手のスタッフが長野事務所でも退職していきましたが、そういった人たちの話を聞きますと「やりたいことはできるけどその対価がない」、「何をやったらいいか、何を評価されてるのかわからない」などの声がありました。
リーダーたちはいいかもしれないけれど、自分たちはいつまで経ってもこのまま何も変わらずに、そのまま10年20年働くんじゃないかっていう。そのような先の見えないことへの不安や不満をいろいろなやり取りの中で感じることができました。
会社としては弊社の代表である「成迫升敏」という存在に頼るより、この成迫会計グループとしてどう進んでいくべきか、1人ひとりをきちんと見てあげて、どのように一緒に未来を歩んでいくかという方向に切り替えていかなければならないということを身にしみて感じました。

ありがとうございます。おふたりの頃とは、さまざまな環境が異なる中で育った世代と実際に接することで感じられている難しさみたいなものがあればお聞きできればと思います。
太田:そうですね…昔と今の違いっていう形ですかね。
やっぱり、自分が地域でどんな足跡や軌跡を残せるかという部分に非常に共感して入社してくるとは思うのですが、正直弊社の内定も金融機関の内定ももらっていますと言う人もいます。
上手く仕事の楽しさややりがいなどを伝えきれていない、ということもあるかもしれないんですが…。実際"手堅い就職先"として見られてますし、中小企業的なところともう少し大きな組織の差として、"条件"というところで非常によく見られているような印象はあります。
そのような中でも大きな会社の内定を辞退して、弊社で仕事をしたいという人も入社してきます。そういう人はやっぱり非常に一生懸命やってます。
「どういうキャリアプランを描けて、どういうことができるんだよ」ということをきちんと見せないと、今の子たちは難しいのかな、とは感じます。

― 金沢様はいかがですか?

金沢:私たちの世代は、やりたいことがあって、それができそうだということや、会社の方向性が非常に自分の考えていることに近いとか、そういうところを大事にして入ってきてる者が多かったような気がしています。いろいろな厳しいことがあったり、辛いことがあったりしても、当然泣きながら乗り越えていきます。
泣きながら乗り越えて、非常に強くなって成長していく。そこで自分の成長を実感できる。そのことが嫌じゃないかって言えば、辛いことはあるのですが、それも自分の成長の一部として捉えて楽しくやってきたんですよね。今の若い人たちは「何が大事か?」ということをよく聞いてみると、会社の雰囲気を気にしますね。面接をしていても「社内の雰囲気ってどうですか?」など尋ねる人が多いです。昔は「職人は見て覚えろ」みたいなことも少しはあったかと思います。そこまで極端ではありませんが、今はしっかりケアをしてお互いを尊重していかなければならないという価値観に変わってきているのだと思いますね。

太田:目的が違うんですかね。ゴールの目的が…自分の評価を上げるっていうよりは。何でしょうね。

金沢:昔はね、いばらの道でも喜んで…

太田:泣いてでもやってましたもんね。今は「そこまでする必要あるのか?」っていう。

金沢:だからすごいストイックな一面があった気がするのですが、それよりもチームの中で雰囲気良く仕事ができるということを評価して大事にしてるんだなあ、とここ1年で強く思いました。

研修の3日間を通して一番強く感じたことや印象に残ったことをお聞かせいただければと思います。太田様、いかがですか?
太田:受講者たちを見て思ったことは、「組織という枠の中で蓋をしてたんじゃないかな」ということは非常に感じました。みんないろいろ考えや想いがあったけれど、そういったものを1on1などで拾ってあげる機会がありませんでした。「組織ってこういうもんでしょ」という型の中にはめて、そういったことを聞く機会さえも作っていませんでした。
改めて思ったのは、こういった現象が起こっているのは自分のせいでもあるよねと。他責と自責っていうふたつがあって、全部人のせいってわけじゃなくて、自分にもその原因の一端はあるんだよ、というところに改めて気付いたスタッフが多かったんじゃないかなと思います。
自分を変えることをしていなかった、ということに、何人かが気付いて行動が変わってきたんじゃないかなっていうのは、参加したメンバーたちから感じたと思います。

― 小川さん、井上さんも同じようなことをおっしゃっていました。自責で捉え、自分が動き出すということが大事という話をされていました。高橋課長もそこはかなり強くお話されていて、高橋課長はそのことに加えて「みんなしゃべるじゃん!」と思ったとおっしゃっていましたね。

太田:しゃべらないってところですね。

― そうですね。「しゃべらないと思っていたのに、なんだ、みんなしゃべるんだ!」と思ったということを伺いました。これが受講された方の率直な印象だと。そのあたりはいかがですか?

金沢:私もやっぱり体験を通じて思ったのが、日頃のコミュニケーションの少なさ。
日常的に周りに対する気配りや声掛け、承認欲求など、そういったところもやりましたが、お互いがお互いを気に掛けるっていうところが、本当に少なかったんだなということを痛感すると同時に、結局それが足りないと「承認されている実感」も足りなくなります。気軽な声掛けや挨拶の延長みたいなことも足りなかったので、おのずと雰囲気悪いよね、というところにいったんだろうなと。
今回研修を実施したことで、自分自身もすごく気付くところがありましたし、彼ら自身が気付いてくれてるのであれば、雰囲気がよくなったねっていうところに多分つながってきてるんだと思います。

おふたりが彼らにどのような期待を持っているのか。特にチーム作りやどういう組織風土を作るかということについて、どのような期待もしくは想いを持っているのかを、少しお話しいただけますか?
金沢:今までやってきたことは、私がいろいろとああしようこうしよう、ということを社長と話して、メンバーに指示を出す、というようなスタイルをずっととっていました。
これからは「こうしていきたいけどどうする?」というようなかたちで、当然目的や期待はしっかりと伝えたうえで、今私のチームであれば、課長が3人おりますけども、その彼ら、そしてまたその下のメンバーたちで決めてゆくことに委ねる、というか任せるスタイルにしていく、ということが今回学んだところから行くと一番いいのかなという気はしています。
会社の大きな舵を上層部ばかりが一生懸命押したり引いたりしているのではなくて、みんなでやっていけるような形を意識して取っていきたいと考えています。
最近はこの効果が、彼らが自ら言ってきてくれるようになったので、出番ないなと(笑)。
でもとてもそれはいいことだなと思っています。

そして今回参加した層よりも下のメンバーまで、もっともっと巻き込んでいければそれが一番理想かなと思っております。

― なるほど。ありがとうございます。太田様、いかがですか?

太田:一応長野事務所はですね、今回このような紙を持ってきたんですけど。(新たな組織図を見せながら)
これは昨年の10月時点のリーダー組織図。金沢がいて私がいて、こういう縦割りの組織だったんです。
4月からはこういう形に組織図を変えました。研修に参加した4名をちゃんとしたリーダーとして昇格させ、部を作り、名刺もちゃんと作りましょうと。
リーダーたちがメンバーを支え、みんな活躍してもらって、その先にお客様がいらっしゃいますよ、という。研修の資料のような逆ピラミッド型、サーバントリーダーシップ型の組織を作りたいんです、ということを伝えました。そして目標を設定して、売上や一人当たりの人件費など、そういったところをグループ全体で目標を決めましょうと。その設定をクリアするために、じゃあ来年度からがんばろう、それを頼りにしていろんなアイデアを出し合って、やっていこうじゃないかって話をしたのですが、とてつもなくモチベーションが上がったようです。

― 素晴らしいですね!

太田:みんないっぱいいろいろやりたいことがあるみたいで。研修もどんどん行きたいって話になっています。今までやっぱり蓋をしてたのかなと思いますね。
金沢:それで「蓋をしてた」って言ったんだね。

太田:そうですね。何をやってもいいんだなっていうところを伝えてなかったのかなと。それでいって何も言ってこないって言っても、言うわけないですよね。
それがこういう形(サーバントリーダーシップ型の組織)に変えていきたいっていうところですね。

今後どのような人づくり、組織づくりをしていきたいか、という点について少しお話いただけますか?
金沢:フィンテックなどの技術革新が本当に日進月歩で進んでいます。私たちの仕事のうち税務申告や会計帳簿の作成がおそらくなくなっていくということは、目に見えています。
ただ私たちが思うのは、まずお客様ありきということです。今まででしたら資料をもらって会計帳簿作ってはいどうぞ、というのが昔のスタイルでしたが、今はお客様と対峙して悩みやニーズを吸い上げる。そういったものはしっかりとしたお客様とのコミュニケーションの中から発生してくるニーズなのです。まずそれをくみ取れる力、高いコミュニケーション能力を持った人づくりを行わなければなりません。
そして、お客様からのニーズを持ち帰ったところで、担当ひとりがすべてできるわけではありません。
今弊社には、多様なスタッフ、さまざまな分野の専門家が在籍していますので、いろんなチームでいろんな人間がプロジェクトチームを組み、お客様のニーズを解決するということが可能です。
そうすると今度は所内でのチーム運営やコミュニケーションが重要になります。
外でも中でもコミュニケーション。中にこもって自分のスキルを突き詰めていくことも大事なことですが、お客様や社内のスタッフ、いろいろな人たちと力をあわせてやっていく組織を作っていかなければなりません。個の技術だけを伸ばしていくことよりも、会社として、組織として成長をしていかなければ、生き残れないのかなと感じています。
今回の研修を含めて、人づくりなどと言っていいのかわかりませんけども、その個の力を、コミュニケーションを含めて、リーダーシップの力を磨いていければと考えています。
いろいろな意味で、業界内の再編で業務の範囲が変わったとしても、お客様に必要としていただけるでしょうし、生き残っていくことができるのではないかと思います。

― そういう意味だと、プロフェッショナルの定義みたいなものが少し変わってきていると感じますね。

金沢:そうですね。テクニカルスキルだけでは、足りないかなと思います。テクニカルスキルがあった上でコミュニケーションスキルがないと、十分にスキルを発揮することができないのかなと考えると、他の人と一緒に気持ちよくモチベーション高く保ちながら仕事ができるという技術は、とても大事なのかなと思います。

― ありがとうございます。太田様、いかがでしょうか?

太田:あえて言うのであれば、人の、プロフェッショナルの変遷っていう部分もありますけども、時代に合わせてニーズに合わせて弊社の契約サービス・業務内容を柔軟に変えていくっていうのも大事ですよね。
今、訪問してお客さんと直接対話する契約が主なんですけど、そういったところにテレビ電話やチャットなど、テクノロジーを使ってもいいんじゃないかなと思います。
持っていかれるものもあるのですが、取り入れるところもそれ以上にたくさんあると思いますので、その辺はいろいろ積極的にチャレンジしていく組織・企業でありたいと思います。

最後の質問となります。どういう想いを持ってこの先の事業を進めて行かれたいでしょうか。成迫会計グループはどうありたいでしょうか。
太田:私が入社したきっかけは、会計事務所に入って税理士になりたいというわけではなく、医療機関の開業支援をしたいっていうのがきっかけでした。実際今もその業務をやっています。地域にクリニックを作ったりすることは非常に喜ばれますし、嫌がる方ってあんまりいないんです。みんなよかったよかった、って言ってくれるんです。非常にやりがいがありますし、自分たちは地域を作ってるんだという実感も湧きます。実際、開業支援業務に関しては競合もいますし、時には関東や他県からコンサルタントが来ますが、私は「絶対成迫会計に開業支援お願いしたほうがいいのに」って思ってやってます(笑)。

― 素晴らしい。ありがとうございます。金沢様はいかがですか?

金沢:今とちょっと違う切り口で言うと、当然なのですが、地元の人間が多いですよね。Iターンの方たちもいますけど、結構そこに共通するのはこの地域が好きという人間が多いんですよね。長野事務所もそうなんだよね?

太田:長野市の出身ばっかりですもん。

金沢:私もここが地元です。地元で育った人や、大学でこっちに来た人も多いです。「この地域が好き」という思いを持って弊社で勤務しているスタッフも多いと思うんです。
私は実家が商売で少し苦労したことがありまして。経営者って、とても孤独な仕事なので、そういったお手伝いをしたいなと思ったところがきっかけです。
今、お医者様のお手伝いをする中でも、お金があったら孤独じゃないかと言えば、そうではないですし。稼ぐ金額が多いと困ってることはないかと言えば、たくさんあるんです。
お金の有無、黒字や赤字ということは意外と関係なく、本当に経営者の方々が困っていることの支援をして差し上げることが、地域に対する貢献や恩返しにつながると考えています。
地元が好きですので、地元に対して少しでも役に立ててるのかなと感じています。それが楽しく仕事ができる理由のひとつだと思っています。

― お忙しい中、貴重なお話をお聞かせいただきありがとうございました。

事例概要

実施プロジェクト 課長・次世代リーダー候補研修
対象者 課長・次世代リーダー
実施プログラム エンパワーマネジメント、サーバントリーダーシップ
目的 マネージャー陣及び次世代リーダーの面々が自身のマネジメント手法が過去の風土に縛られていることに気づき、部下の為にも自身の影響力を持って、組織風土を変化させていくことの価値に気づき、実行する。
サービス

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